企業管理層不僅對績效考核、績效評估、績效評價、績效管理等概念已經不再陌生，而且對KPI、BSC、EVA等概念也了解了很多。這些西方的管理理念和管理方法在中國也得到了逐步深入的應用與發展。
回顧與分析績效管理相關的管理理念和方法在中國應用的過程，博思創業根據長期的研究與實踐，將績效管理應用者的心理曲線變化過程劃分為三個大的階段：“接觸時的崇拜”、“應用時的迷茫”和“反思時的成熟”。
接觸時的崇拜
[案例] 曾經與浙江一家做自動化設備的民營企業A的劉總經理溝通與交流，A企業是由浙江某高校的兩位教授創建，因此對新事物的接受程度要遠遠高于其他同類民營企業。一次偶然的機會，A企業的人力資源經理在參加了一次平衡記分卡（BSC）的培訓；培訓之后，人力資源部經理欣喜若狂；于是，像發現新大陸一樣，將BSC的好處向劉總匯報，匯報的核心觀點是：BSC正好可以解決他們企業目前的問題。劉總在聽完匯報后，也感到興奮，于是召集中高層管理者進行研究，計劃在公司推行BSC。接著，人力資源部進入到緊鑼密鼓的BSC推行中。在具體實施過程中，A企業發現問題并非想象的那么簡單。出現很多難以解決的問題，例如：財務指標、客戶指標、內部運作指標和學習成長指標很難從公司層面分解到部門層面，再從部門層面分解到員工層面。人力資源部、劉總陷入到深深的反思中……。
曾經一段時間內，績效管理相關的十大“名牌”成為企業管理層、人力資源總監、人力資源經理競相追逐的對象。這十大績效相關理論包括：績效（Performance）、目標管理（Management by Objective-MBO）、績效考核（Performance Appraisal/Assessment－績效評估；Performance Measurement－績效評價）、績效管理（Performance Management）、平衡記分卡（Balanced Scorecard-BSC）、經濟增加值（Economic Value Added-EVA）、關鍵成功要素（Critical Success Factor -CSF）、關鍵成果領域（Key Result Area-KRA）、關鍵績效指標（Key Performance Indicator；Key Process Indication-KPI）、價值樹（Value Tree）。這些“名牌”有些是“流行的時裝”，也有些是“成熟的西服”，但中國的企業深入地接觸這些新事物后，多了一些思考，多了一些顧慮，核心之一是：有沒有適合中國企業的“中山裝”。
應用時的迷茫
[案例] 從揚州一家電子產品制造企業B說起，該企業自行經過兩年績效考核體系的探索與摸索，從一開始的“激情”和“熱情”，到實施一年后的“冷靜”和“反思”，再到兩年后的“可有可無”和“漠不關心”，一場績效考核的變革變成了形式與空殼。于是，公司王總找人力資源部經理談話，以尋求新的突破點。其實，人力資源部經理早已沒有辦法了。在王總的授權下，人力資源部經理組織召集了中高層內部研討會。研討會的召開使得績效考核體系獲得了一定的改良建議。又經過半年的運作，人力資源部經理將新的績效考核體系總結為：“我公司的績效考核體系從一種形式轉變為另一種形式”。再次進入到苦苦的思索中……。
在冷靜面對“接觸時的崇拜”之后，企業管理層多了幾分“迷茫”與“不服輸”。分析應用過程中所出現的問題，博思創業總結出三種應用狀況：不是穿得太多就是穿太少、沒有看到成功企業的光環背后、適合自己的才是最舒心的。企業應用績效管理體系時，是否能夠根據企業性質、發展階段、規模、主要工作特點、員工構成、管理人員管理水平、管理風格及文化特點和其它管理體系基礎等，來定制適合企業自身發展、真正起到激勵作用的績效管理體系，則顯得尤為重要。
反思時的成熟
[案例] 天津一家房地產企業C，從1995年成立以來，每年以大兩位數的增長率在高速路上行駛；很多時候，管理層還沒有來得及看看周圍的疾駛而過的景色和腳下留下的腳印，就繼續快速前行。直到有一天，員工問卷調查統計的結果赫然擺放在劉總辦公室上時，劉總對員工滿意度極低的調查結果感到渾然不知所措。為什么？公司建立了先進的績效管理、薪酬管理和培訓管理等人力資源管理制度，員工怎么還不滿意？后來，經過管理層的討論與分析得出了結論：公司從沒有績效管理體系，一步登天地實施了先進的整套績效管理模式；從而引發了員工無所適從的感受，并且員工認為很多KPI的設置并不符合公司現狀。如何建立一套既完善、系統，又能夠滿足員工需求的漸進式績效管理體系，成為C企業下一步思考的關鍵問題……。
“冰凍三尺非一日之寒”，績效管理的實施像其他很多方案實施一樣，需要“總體規劃”和“分步實施”，企業決不能從無一躍到完美。績效管理運用是否成功，關鍵要看員工對待績效管理體系的態度。績效計劃、績效控制、績效考核和績效溝通的過程不可能一蹴而就，而需要長時間習慣的養成和心理上的接受。只有經過長期漸進式的實施之后，企業才會發現，前方并沒有死胡同。并且，只有經歷了這樣長期的過程，到那時候的企業管理層才會感嘆到：原來成功并不遙遠，她來得是那么的自然和必然。
曾經有跨國公司使用了這樣兩個等式：企業管理＝人力資源管理；人力資源管理＝績效管理。等式雖有些夸張，但告訴我們一個深刻的道理：績效管理在企業管理中的核心地位是不可動搖的，而這種不可動搖的地位來自于企業、部門和員工長期以來績效管理文化的形成。只有堅持“績效管理具有極大激勵作用，能促成員工價值和企業價值的共同實現”的信念，企業管理層在驀然回首時，才可能產生這樣一種心境：原來成功可以這么簡單。而這種心境的形成正是從“接觸時的崇拜”到“應用時的迷茫”，再到“反思時的成熟”的心理曲線的描繪過程。
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