一般人談到平衡計分卡時，通常第一個印象是財務、顧客、內部程序、及學習成長四大構面、衡量指標 (index)、或績效評估系統。其實這些內容皆只是平衡計分卡的部份內容而已。平衡計分卡并不單單只是一套涵蓋四個構面的績效衡量系統而已，企業在推行平衡計分卡制度時，若未能充分了解平衡計分卡之具體內容及其精髓，則很有可能會提高導入之失敗風險而不自知。 簡言之，平衡計分卡具有下列特質與功能：
1. 引導性的特質，可引導組織之預算、目標及行動方案。
2. 問題診斷系統，可協助企業診斷出策略性議題、策略性目標、及衡量指針之水平及垂直面之問題，俾為改進之參考。
3. 因果關系系統，可協助企業設計領先落后之績效指針，并找出驅動企業價值創造之動因來源。
4. 變動性系統，具有隨著時間、環境變化而反應策略變化的特質。
5. 特色溝通系統，協助展現公司差異化競爭之重點。
6. 綜效及整合性之系統，可結合并創造事業單位之間的綜效，串聯組織到個人之綜效，以及整合各項價值管理技術之效益。
7. 問題匯總系統，可建立平衡計分卡遭遇問題的分析思考邏輯，協助企業避開實施平衡計分卡的陷阱。
平衡計分卡之特質及功能甚大，若能深入及努力地去了解及體會平衡計分卡的特質與精隨，即可發揮平衡計分卡之功效，否則，極易導致平衡計分卡實施之失敗。
工業時代的企業競爭模式與假設，已經無法套用在信息時代，例如：有形資產逐漸被無形資產取代；大量生產與標準化逐漸被彈性大、響應快、創新、客制化所取代；功能別專業化流程逐漸被客戶導向企業內部流程取代；穩定的技術逐漸被持續快速創新、知識經濟、信息科技所取代；多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯盟所取代。
此情況下，企業急迫需要一套能協助組織溝通、衡量與落實策略的制度，以進行企業改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的企業。從<美國財富雜志>每十年前五百大企業的追蹤統計可以看出企業淘汰的速度：
1. 1970~1980 32% 的五百大企業已經消失了。
2. 1980~1990 47% 的五百大企業已經消失了。
3. 1990~1998 54% 的五百大企業已經消失了。
未來企業的績效衡量方法
過去十年，美國許多企業的經理人，都覺得過分依賴財務指標來衡量企業的績效，對企業未來的附加價值及競爭優勢，似乎毫無幫助。于是哈佛大學教授羅伯.柯普朗(Robert Kaplan)與諾頓研究所「Nolan Norton Institute最高執行長戴維.諾頓(David Norton) 與美國知名企業自1992年起，集合來自制造業、服務業、重工業、高科技業等經理人,以實作方式開始發展嶄新的研究，叫做：『未來企業的績效衡量方法』! 開始將「財務、客戶、內部流程、創新與學習」等四個構面，列入企業評量績效的指標。即為：平衡計分卡(Balanced Scorecard)之發展源起。
平衡計分卡(Balanced Scorecard)初期著重于將非財務性績效指針納入績效衡量系統的平衡設計，經歷10年演進，如今已發展為全面性的策略管理模式。
平衡計分卡將公司的使命與策略具體行動化以創造企業競爭優勢，以四個構面的連結將組織的使命和策略轉換成策略性目標與策略性績效量度，協助企業"聚焦" (Focus)在策略議題上，并"整合"(Align)有限資源于策略重點，有效執行策略，加速企業愿景的實現。該四個構面為：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長。
傳統績效管理出現盲點
傳統的績效管理，對過去數十年間，幫助了企業在管理員工上，的確得到了很多效益，因為它強調了下列四個原則：
一、評估什么，就得到什么結果(You get what you measure.)。
二、告知員工，公司重視什么(What we emphasize?)。
三、讓員工知道公司鼓勵何種行為(What behavior will be encouraged?)。
四、不再僅強調員工作哪些事(what they do!)，更強調要做到何種程度(How well they do!)。
但是，傳統的績效管理，雖然立意甚佳，似乎仍有些盲點無法突破，例如：
一、傳統的績效考核制度，似乎與公司的策略和競爭優勢無關。
二、傳統的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。(營收來自客戶)
三、傳統的績效考核制度，似乎并未鼓勵員工學習與創新。
四、傳統的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業長期需要。
五、傳統的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經理人下期要如何改善。
平衡考慮各項績效指標
有時企業達到一個目標的同時，很可能也犧牲了另一個目標，例如：1955~1975年間的全錄公司(Xerox)，當時公司租售復印機的獲利成績甚佳，所有財務績效衡量指標都顯現出卓越的水平，但卻忽略了客戶對該公司產品的抱怨，漠視了客戶對該公司價格過高的不滿，但這一切都未顯現在績效衡量指標上；于是，當日本復印機產品以合理的價格與全錄公司競爭時，全錄公司便發生了財務危機。這就是達到了財務績效指標，犧牲了客戶滿意績效指標的最好印證。
所以，我們需要一些績效管理指標，好讓公司同時在各項構面取得平衡，平衡計分卡就是在這樣的情形下誕生。平衡計分卡要求企業從四個構面來衡量績效：
一、客戶是如何看待我們公司? (客戶觀點：客戶滿意)
二、我們必須在哪些領域中有杰出專長?(內部觀點：核心流程)
三、我們未來能夠維持優勢嗎? (長期觀點：成長學習與創新)
四、我們的財務營運表現如何? (投資者觀點：財務數字)
平衡計分卡也要求企業要取得下列的平衡，而非僅專注于某些績效指標：
一、訴求短期指標與長期指標(學習與創新)的平衡。
二、訴求財務指標與非財務指針(客戶滿意、流程、學習與創新)的平衡。
三、訴求內部指針(內部流程、學習成長面)與外部指標(股東面、顧客面)的平衡。
四、訴求過去指標與未來指標(學習與創新)的平衡。
五、訴求落后指標與領先指針(客戶滿意、流程、學習與創新)的平衡。
如同飛機駕駛的儀表板，在復雜的飛行任務中，若只有一項指針數據，航行是非常危險的。儀表板必須能同時提供許許多多的重要數據，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經緯度等，以及對未來環境的預測模擬，好讓飛機駕駛員作做好的反應與判斷，才能安然抵達目的地。
績效管理與平衡計分卡
平衡計分卡要求企業必須將企業的愿景、經營策略及競爭優勢，以策略性議題、目標和衡量指針的方式轉化成員工日常營運的語言，來幫助企業落實企業的愿景與策略。.因為平衡計分卡的目的之一，就是用來引導員工的行為，以確保企業「策略性目標」的達成，透過平衡計分卡企業的愿景、經營策略及競爭優勢與「目標管理」、「預算制度」，即可產生品資源"聚焦"的效果。平衡計分卡同時將企業績效管理以四個面展開，可協助企業掌握策略發展及執行的實際狀況。平衡計分卡之關鍵在于企業必須先有明確的「經營策略」及「競爭優勢」，再將其轉化成為可清楚溝通的策略議題和策略目標以及可以衡量的績效指標，最后還要詳細展開并連結到員工的績效指標。這些過程說來簡單，執行起來恐怕不甚容易，必須得全體動員（包括最高主管），耗費幾個月（甚至歷經幾年的修正），甚至要聘請外界顧問來協助，以免閉門造車。這樣的過程不但復雜，又要投入大量資源，又無法在短期看到成果，若非有強烈的動機(大量好處或遭遇危機)及堅定的意志，恐怕多數企業都得半途而廢。
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