平衡記分卡將客戶含金量度量系統引入績效管理體系，它涵蓋了市場份額、賬戶份額、顧客承購、顧客滿意度和顧客忠誠度等關于客戶含金量理論和顧客效果尺度命題的各個方面。

　　然而，在眾多贏取顧客的方法中，有些企業忘卻了它們的終極目標，這就是通過銷售產品和服務而獲取利潤。這些熱忱地取悅顧客的企業實際上正在虧損，它們正在成為由于過分強調顧客而困擾的企業，而不是由于關注顧客而獲利的企業。

費用支出的“超級變量”

　　當顧客說“跳”的時候，這些企業會問“跳多高”？它們向顧客提供額外的產品附加特性和服務，卻沒能制定能彌補因為提供這些附加特性和服務而帶來的成本價格。企業應該如何避免這種困境呢？可以引入一種能總括客戶含金量的度量方法。

　　讓我們看一看一個全美最大的醫藥和外科用具分銷商在20世紀90年代面臨的困境。在5年中，這家企業的銷售量增長超過3倍，接近30億美元，然而被認為是固定成本的銷售、管理和綜合費用(SG&A)比銷售量增長得更快，因此，盡管銷售量增長了3倍，利潤卻下降了一個百分點。這家企業遭遇了10年來的第一次虧損。相比于銷售和管理等綜合費用是固定成本的概念，在這個案例中，它們變成了“超級變量”。

　　這種經歷絕不是這家企業所獨有的。企業往往通過提供額外服務以獲取更多的生意。這些額外服務的種類繁多，其中包括：定制化的產品或服務；小額定單；特殊包裝；快速及時的送貨；相當分量的來自營銷、技術和銷售資源方面的售前支持；用于安裝、培訓、質量保證、現場使用和提供寬松付款期限等的售后支持。雖然這些服務創造了客戶含金量和提高了顧客忠誠度，但是它們都得花費資金。通過差別化服務而建立的與顧客的友好關系所創造的價值(通過更大的銷售量和更高的利潤來計算)，必須超過因為創造和傳遞這些差別化的產品特征和服務所需要支付的成本。這是通過差別化服務建立與顧客友好關系戰略制勝的必要條件。

　　可惜的是，很多企業無法精確地將它們用在營銷、分銷、技術、服務和管理上的所有成本分解成它們在每個顧客身上所花費的費用。這些企業要么是把所有這些費用當作固定成本，而沒有分攤到顧客層面；要么就是使用空洞的、不精確的方法，如在銷售收入中劃出一個固定的百分比分配到每個顧客身上，以此填補在成本線下的間接費用。

　　挽救這種局面的辦法，就是運用一種基于事件的成本計算方法(ABC)來精確地將組織的間接費用分配到顧客層面。然而在過去的20年中，很多企業在一段時間內試用過ABC系統后最終都將它放棄，原因是運作的復雜性，執行要花費太多的時間，而且需要大量的資金建造和維護這個系統。幸運的是，現在一種比傳統ABC系統更加簡易并且有效的新方法已經出現。

　　最近的一期的《哈佛商業評論》介紹了這種“時間驅動”的BSC系統。新的BSC系統只要求獲取關于兩個參數的信息：一是每組資源如顧客支持部門工作每小時的運作成本；二是花費在這些資源上為提供產品、服務和顧客支持而采取的具體活動所需的單位時間。例子如下，假設一個顧客支持部門每小時的運作成本為70美元，而面對某一特定顧客執行的交易程序要花費24分鐘 (0.4小時)， 那么面對這位顧客所執行的這項交易的成本就是28美元。這種新方法已經被100多家機構成功運用，而且勢頭迅速上升，甚至連擁有眾多產品和服務線、幾十個運作部門和大量顧客的企業也開始使用。運用這種新方法的最終結果，是通過運用一個能方便地執行并且花費不多就可以進行維護和升級的系統，精確地測量單個顧客所帶來的利潤。

BSC客戶含金量度量系統

　　這種能夠衡量單個客戶含金量的能力讓企業可以考慮采用新的客戶含金量度量方法，如“無利潤顧客的百分比”，或者“在無利潤的顧客關系中損失的資金”。這些客戶含金量度量方法的運用清楚地表明，只有在顧客能夠為企業帶來更高收益的前提下，建立更高的顧客滿意度、忠誠度，以及與顧客發展長遠關系是值得的。

　　BSC客戶含金量度量系統非常具有可操作性。如果一家企業發現一位重要的顧客其實沒有為企業創造利潤，企業首先應該從內部著手，設法降低對這位顧客的服務成本。畢竟，我們不能指望顧客來支付由于我們自己的低效率而帶來的損失。例如，如果一位顧客發出的訂單數額變小，那么企業應設法降低組織和處理訂單的成本。企業可以請顧客使用電子渠道，如電子數據交換平臺和互聯網等，這樣就可以大大降低處理大量小額訂單的成本。

　　定制化的定價方針應該成為所有客戶含金量管理戰略的核心。企業應該為標準化的產品和服務指定一個基礎價格，伴隨標準價格的是標準化的包裝、配送和支付方法。同時，企業也向顧客推出一些不同于標準化訂單的選項，如定制化的產品和服務，特殊的包裝，更快捷的送貨，或更多的信用額度。各個定制化的選項都應該有一個起碼能與其用ABC模型計算出來的成本持平的價格，這樣的話，企業就無須再為提供定制化服務而蒙受損失。這些選項也會鼓勵顧客將他們購買和收貨的方式轉變為一種能降低總體費用而使企業和顧客共同受益的模式。

　　客戶含金量度量系統提供了獨有的、將贏取顧客和良好的財務績效聯系在一起的紐帶。最后，當面對有些顧客因為只消費企業的某一單項服務而無法為企業帶來利潤時，相比于提高這項服務的價格的做法，企業可以鼓勵顧客去購買企業提供的種類更多、范圍更廣的服務，期望從提供這些廣泛的服務中獲取的利潤能將企業與顧客的關系轉化為有價值的關系。

　　圖表一顯示了一家保險公司在了解了自身服務顧客的總開銷后如何管理自己與顧客的關系。它在水平軸上將顧客分等次排列，從最高價值到最低價值(虧損)。縱軸代表累積的客戶含金量。圖表一中的曲線形狀代表了幾乎所有有關客戶含金量研究得出的結論：企業15%到20%的顧客創造了企業百分之百(甚至更多)的利潤。在這個案例中，對企業最有價值的40%的顧客創造了企業年度利潤的130%，55%的顧客沒有為企業創利也沒有帶來損失，對企業價值最低的5%的顧客造成了相當于企業年度利潤30%的虧損。面對價值最高的顧客，企業應更加努力去贏得他們的忠誠度并希望與他們有更多的生意往來。對于中規中矩的顧客，企業會通過改善自己的服務流程以降低為他們服務的成本。最重要的是，企業要聚焦于給企業帶來損失的5%的顧客，企業會為服務進行重新定價，并向他們推銷更能使企業獲利的產品線，可是一旦這些方法不能將這些顧客轉化為有價值的顧客，企業就會放棄他們。

　　許多企業都經歷過無利潤增長階段。記分卡對無價值顧客率和無價值顧客關系所帶來的損失量進行度量，使企業能夠將顧客關系管理的目標定在利潤增長上，而不是銷售收入增長上，因而使重視顧客戰略與企業的財務目標相一致。

《新營銷》