對于每一個業務來講都會設定若干業務指標，而且各項指標間又相互支撐或相互制約，就單項指標而言也存在著平衡的問題，比如有的指標太低會影響客戶滿意度，但如果太高，又會帶來公司成本的增加等等，那我們如何來管理我們的各項指標呢？當一項指標出現大幅波動時，我們如何來分析和改進呢？以下是近期的一個小案例，愿與大家共享！

1．AHT問題的定義和測量

AHT即單通電話的平均處理時間（此指標為越低越好）

對于A隊列來講，AHT一直達標狀況很好，但是近期進行了一些流程的改動之后，AHT的情況發生了很大的變化。下表所示的是最近4個月以來的AHT的實際達成情況。

AHT近期現狀

通過趨勢分析，我們可以發現A隊列這項指標的達標情況和趨勢都非常不好。另外，通過下圖中列出了自2月份以來的每一天的AHT的達成情況（細化分析），我們可以看出整個AHT的上升趨勢，說明AHT不達標不是一個偶然現象，需要我們進行深層的原因分析。

AHT近期現狀-按日

2． AHT影響因素分析

2．1 AHT細化分析

上面我們已經按照日進行了細化，發現3月份以來AHT長期超過目標，不是哪一天的問題。下圖我們再針對小組和員工層面進行一下分布分析。

AHT分布分析-小組

按組的分析中我們可以發現兩個有效的信息：
1．除104小組之外，其他所有小組均不能達成目標。AHT普遍不符合目標；
2．有5個小組的AHT甚至超過了320秒，遠高于其他小組，值得我們深入分析。經查證，我們發現這些小組的主要成員是上線不足6個月的新員工。

AHT分布分析-員工

上圖是按照員工的分布圖。從中我們可以看到三個主要結論：

1．整體的正態分布偏離了目標，大部分員工沒有達標；說明流程層次存在問題；
2．整個AHT分布在240-440秒之間，分布廣泛；說明員工的技能、操作和態度存在很大區別，需要在培訓和監控上面進行改善；

AHT分析—上線時間與AHT

上圖中是員工的登錄號和AHT表現的散點圖。該隊列員工的登錄號與上線時間完全相關，登錄號越大的員工上線時間越晚。該圖中的每個點代表一名員工，其中橫軸代表他的上線時間。而縱軸代表他的AHT表現。由此我們可以發現兩個結論：

1．比較新的員工AHT分布廣泛，存在大量AHT過長的員工；
2．大部分老員工的AHT比較集中，但是存在個別超長現象。

那么新員工組的AHT是否有下降的空間呢，這時候我們要應用對比分析。看看每個新員工組在第一周以及接下來的幾周內的表現是否一樣。

3月份以來新員工組上線記錄

各批新員工AHT變化趨勢

上面的兩張圖的分析中我們可以得到結論：可見所有新員工的AHT都會明顯高于老員工，且規律性非常強，前兩周下降明顯，兩周后趨于平穩，所以每批新員工上線的前兩周對AHT沖擊最大。但每個小組的進步程度有所不同，有的小組進步非常快，可經驗共享，加快新員工成長速度。

綜合上面4個緯度的細化分析，我們得到AHT長的主要原因：

1．大量員工長期AHT超標，說明流程制定中有不合理的地方，需要從流程層次有所改進；
2．員工的AHT分布廣泛，說明員工的技能或者操作習慣存在問題，需要整體的培訓和矯正；
3．新員工普遍有更高的AHT，說明新員工培訓和指導中有需要改進的地方；
4．老員工中也存在個別的AHT超長現象，需要個別指導和提升計劃。
2．2 AHT推理分析

在細化推理中談到的人員和時間緯度的細化已經做過，下一步我們要把與AHT相關的指標拿出來看看，A隊列分析的結果是AHT會與平均談話時間、平均案面時間以及員工的士氣相關。之后我們會分析影響這三個指標的主要因素。但是這些因素中間哪些存在問題？就需要我們再進行一些數據分析和現場端對端的審核。

各批新員工AHT變化趨勢

現場端對端的審核是非常重要的推理工具，很多事情我們在數據中發現的只能是一部分或者是想象中的原因，只有我們坐在座席代表身邊，看到他接起電話的全部過程的時候，我們才發現真正的做法和問題的原因。

A隊列的負責人發動很多主管進行了流程端對端的審核，過程中發現了以下的問題，這些問題在不同程度上影響了AHT的達成：

大量新員工以及部分老員工沒有邊聽邊記的習慣，更多的在通話結束之后才進行記錄，大大的增長了案面時間；

系統易用性的存在一些問題，降低了操作速度；

流程中有些環節沒有必要，降低了效率；

剛才我們談到平均談話和平均案面時間會影響AHT的達成，因此需要對這兩項指標進行分布分析。分析中我們發現案面時間的分布非常廣泛，也反映出案面時間的可降低空間還是很大的。

員工案面時間分布圖

3．改進措施和推進計劃

4．改進結果

項目目標達成，6月份310秒以內，7月份達標300秒以內。

作者為聯想客戶聯絡中心業務經理

來源：客戶世界（CCMworld.net）