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通用電氣多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略的創(chuàng)新模式

通用電氣作為全球最大的多元化服務公司，旗F產(chǎn)品眾多，品種復雜，涉足領(lǐng)域廣泛。在此基礎(chǔ)上，它有一些和多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略相關(guān)的創(chuàng)新模式。

.產(chǎn)品創(chuàng)新

通用公司歷史上不得不提及的人物就是杰克?韋爾奇，從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，GE各項主要指標一宜保持著兩位數(shù)的增長，他帶領(lǐng)著通用創(chuàng)造了收益的許多奇跡。韋爾奇的產(chǎn)品創(chuàng)新理念是“產(chǎn)品要為客戶創(chuàng)造價值”。韋爾奇不僅近視產(chǎn)品的品牌創(chuàng)新和功能創(chuàng)新，而且重視產(chǎn)品的增值創(chuàng)新和售后服務創(chuàng)新。在韋爾奇這一產(chǎn)品創(chuàng)新思想的指導下，GE產(chǎn)品的品質(zhì)管理上升到一個新臺階。韋爾奇的產(chǎn)品創(chuàng)新思想告訴人們，只有從客戶的角度審視產(chǎn)品的設(shè)計和質(zhì)量，滿足客戶個性化的需求，為客戶創(chuàng)造更多的價值，并使客戶認知到這些價值，這樣的產(chǎn)品設(shè)計和管理，才能吸引和留住顧客，才能提高企業(yè)的競爭力。

.技術(shù)創(chuàng)新

遵循產(chǎn)品生命周期的理論，在第三次產(chǎn)業(yè)革命的影響，“通用”公司不斷地實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，大大縮短了生產(chǎn)技術(shù)的生命周期”不斷加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度，通用公司每3年就要推出新一代的豆大產(chǎn)品。并且，通用公司一旦擁有了經(jīng)濟效益更高或更有競爭力的技術(shù)之后，就將這些新技術(shù)應用到實際生產(chǎn)中去。它非常注重科學技術(shù)的可轉(zhuǎn)化性。同時，快速的更新使得企業(yè)運營成本增加，擁有大量高新技術(shù)壟斷權(quán)的通用公司對這種情況所做的一種運營性調(diào)整式就是將自己擁有的次新技術(shù)轉(zhuǎn)讓出去并索取一定的轉(zhuǎn)讓費用，以盡快收回研制開發(fā)費用并取得更多收入，減少更新技術(shù)和設(shè)備給自己帶來的經(jīng)濟損耗。

.組織管理創(chuàng)新

由于通用電氣公司的多元化產(chǎn)品經(jīng)營，品種規(guī)格復雜且市場競爭激烈，因此它在組織管理方面也積極進行改革。20世紀50年代初，該公司采用了“分權(quán)的事業(yè)部式”組織結(jié)構(gòu)，當時整個公司一共分為20個事業(yè)部，每個事業(yè)部獨立經(jīng)營單獨核算。在20世紀60年代末，通用電氣公司在市場上乂遇到威斯汀豪斯電氣公司的激勵競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導層為了化解危機，于1971年在組織結(jié)構(gòu)上.又有了新的調(diào)整，在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種單位是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配。隨著市場環(huán)境的變化，1977年年底公司進一步改組了組織結(jié)構(gòu)，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”，這種組織結(jié)構(gòu)是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在任業(yè)部的基礎(chǔ)上又多了一層管理機構(gòu)。改組后，董事長和兩名副前小長組成最高領(lǐng)導機構(gòu)執(zhí)行局，專門負責長期戰(zhàn)略計戈人負責和政府打交道以及稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“超事業(yè)部”,每個“超事業(yè)部”由一名副總負責。“超事業(yè)部”再下設(shè)不同的集團總部、事業(yè)部和戰(zhàn)略事業(yè)單位。財務、人事和法律等參謀部門直接由董事長領(lǐng)導。

.文化創(chuàng)新

在通用公司這樣一家企業(yè)界的巨型航母上，涉及眾多的戰(zhàn)略部門和事業(yè)單元，不同部門間的協(xié)調(diào)與溝通就顯得尤為幣:要，除了公司的組織管理創(chuàng)新外，這和通用公司?宜伍I導的開放包容的組織文化密切相關(guān)。公司提出了無邊界的橫向溝通、門戶開放的縱向溝通和群策群力的平行溝通等方式創(chuàng)造了一種自由和平等的組織氛圍。無邊界的橫向溝通就是GE公司的員工可以打破業(yè)務集團間的界限，廣泛地進行橫向交流，它實現(xiàn)了?種自由暢通的企業(yè)內(nèi)部溝通方式。公司倡導“產(chǎn)品要為客戶創(chuàng)造價值”，因此公司也與它的合作伙伴和客戶之間建立了良好的縱向溝通渠道。群策群力的平行溝通方式是在公司內(nèi)部營造一種能夠面對面進行平等交流與溝通的文化氛圍，能夠使每位員工都能全心全意地投入工作中,最大化集體智慧,給企業(yè)帶來大大收益。同時,GE克勞頓管理學院不斷為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓，向GE各業(yè)務部門傳遞最佳實踐舉措以及學習的經(jīng)驗，傳播公司的文化與價值觀。

除了平等自由的企業(yè)文化之外，通用公司從2004年啟動了一系列被稱之為“突破想象”的項目，旨在提高員工的創(chuàng)新能力。它在80余種產(chǎn)品和服務上投入了超過50億美元資金支持，并借此進入新的市場和產(chǎn)品領(lǐng)域。公司以客戶為中心，要求員工在了解市場情況的基礎(chǔ)上，提出足夠的“突破想象”建議、頭腦風暴創(chuàng)意和想法，為企業(yè)未來找尋更多發(fā)展的機會點。

.考核制度的創(chuàng)新

通用公司在績效考核制度上的創(chuàng)新主要在于它提出了“360度考核”的理念。所謂360度考核，就是全方位、多角度的考核辦法，用一個形象的比喻，把員工當作“網(wǎng)心”，把上級、下屈、同事和顧客當作坐標，就構(gòu)成了?個360度的考核體系。同時，公司在考核的過程中會涉及四張表格，前三張是自我鑒定，其中第?張是個人學歷記錄，第二張是個人工作記錄（包括在以前公司的工作情況），第三張是對照年初設(shè)立的目標自評任務的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價值觀和技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需耍得到公司的哪些幫助，在未來的?年或更遠的將來有哪些展望等，第四張是經(jīng)理評價，經(jīng)理在員工個人自評的基礎(chǔ)匕參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員II溝通，取得一致的意見，在相互溝通時必須用事實來證明自己的觀點。最后，公司根據(jù)員工不同崗位和不同貢獻的情況，采取包括提升、發(fā)放獎金、獎勵持股權(quán)以及末位淘汰等多種形式對員工進行激勵。

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巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標題《通用電氣多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略的創(chuàng)新模式》，本文關(guān)鍵詞通用,電氣,多元化,產(chǎn)品,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。

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通用電氣多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略的創(chuàng)新模式