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第一，突出專業(yè)，實現(xiàn)內(nèi)部資源整合。中國南車成立之初，針對“主業(yè)不大，輔業(yè)不強(qiáng)，重復(fù)布局，資源分散”的狀況，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，突出核心優(yōu)勢，先后抓了電機(jī)、電力機(jī)車、內(nèi)燃機(jī)車、貨車、齒輪傳動等產(chǎn)業(yè)的整合。通過十余年的調(diào)整、整合，中國南車一級子企業(yè)總數(shù)由組建時的21家減少到19家（含新設(shè)4家），三級以下企業(yè)從400多家減至目前的90余家，形成以動車組、機(jī)車、客車、貨車、城軌地鐵乍輛為核心產(chǎn)品的凱道交通裝備產(chǎn)業(yè)，綜合實力和影響力發(fā)生深刻變化。同時，為適應(yīng)中國和世界鐵路現(xiàn)在和未來市場，中國南車全面啟動與國際水平接軌的“2211”工程（2高：高速、高原；2快：客運快速、貨運快捷；1?：貨運重我；1輕：輕軌地鐵），彌補(bǔ)現(xiàn)有機(jī)車車輛的品種空白。實現(xiàn)了“主機(jī)產(chǎn)品集約化、重要零部件專業(yè)化、一般零部件市場化、后勤輔助社會化”。

第二，M型集團(tuán)管控。中國南車借重組上市之機(jī)，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、調(diào)整總部職能、明確母子公司運行機(jī)制、建設(shè)風(fēng)險內(nèi)控體系，在內(nèi)部逐步建立“M”型公司即市場型公司（marketingcompany）的管理模式。強(qiáng)化總部的戰(zhàn)略制定與實施、政策制定、資本運籌、財務(wù)預(yù)算控制、投資決策、人力資源配置、統(tǒng)籌經(jīng)營等職責(zé)，強(qiáng)化集團(tuán)管控能力（見圖6-3）。中國南車已經(jīng)形成了“信息上行，權(quán)力下行”的獨特管理模式。集團(tuán)總部掌握集團(tuán)經(jīng)營管理所行信息，同時放權(quán)給下屬干公司，發(fā)揮其拓展能力和積極個這種各司其職的模式，大大地推動了南車的整體發(fā)展。

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巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標(biāo)題《中國南車組織創(chuàng)新》，本文關(guān)鍵詞中國,南車,組織創(chuàng)新,中國,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。

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中國南車組織創(chuàng)新