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品牌定位——以行業作為定位參照的輔維度

１．概述

所謂行業，按照我國２００２年頒布的《國民經濟行業分類》（ＧＢＴ４７５４—２００２）對行業的定義為：“一個行業（或產業）是指從事相同性質的經濟活動的所有單位的集合”。從更加具體的行業層面開始，分析行業內的競爭態勢和行業發展的生命周期，是我們采取品牌定位戰略的重要前提。

行業不同，競爭強度不同，平均利潤水平也不同，對企業的吸引力自然也不同；行業發展的階段不同，競爭的格局不同，行業內的企業的品牌定位的策略也應隨之調整。

２．行業競爭態勢分析

我們通常采用波特的五力模型來分析行業的競爭態勢。波特認為，有五種力量決定了行業的競爭結構和強度。它們分別是行業內現有公司的競爭、新進入者的威脅、替代品的威脅、供方議價的能力、買方議價的能力。五力模型適用于各個行業的競爭態勢分析，方便企業更好地理解它們的顧客、供應商和其他或許會與它們爭奪資源（財務或其他方面的資源）的力量。

（１）行業內現有公司之間的競爭。

在任何行業中，最直接的競爭來自行業內現有企業的競爭。并且，當行業中的競爭者在市場規模和市場份額方面基本勢均力敵、產品差異化程度較低且固定成本較高時，企業意識到推出障礙較大，從而加倍努力地競爭以追求成功。或市場增速放慢時，尤其是當產品處于產品生命周期的成熟和衰退期時，競爭可能尤為激烈。

（２）新進入者的威脅。

企業除了要考慮已有的競爭對手之外，還要考慮潛在進入者的威脅。當進入成本較低、現有或新分銷渠道的開放使用、預計競爭性報復較小、產品差異較小、市場存在空隙時，市場的進入壁壘就變得較低，潛在競爭者就更有可能進入市場。

（３）替代品的威脅。

新進入者可以使用持續性技術，也可以用破壞性技術使市場發生革命性的改變。替代品的出現往往會打破原有的競爭格局，帶來行業洗牌，新進入者和行業內的弱者都有機會奪取市場領先地位的機會。因此，可以通過淘汰原有技術和不斷改進產品來提升一個行業的競爭力。

（４）供方討價還價的實力。

行業內成員與其供應商和顧客之間實力均衡與否，對每一個參與者所遭遇的競爭程度都有深刻的影響。當供方比買方更集中、買方轉換供應商的成本較高或供應商能提供高度差異化的產品時，供應商對于買方就更有談判的優勢。

（５）買方討價還價的實力。

購買行業產品的買方或顧客也會對行業內的競爭程度施加壓力和影響。同供方一樣，當買方比賣方更集中，且很容易從其他來源得到類似的供應或買方的轉換成本較低時，買方就在供應鏈中擁有更強的討價還價能力。

３．行業生命周期分析

行業發展一般都要經歷初創、成長、成熟和衰退的生命周期。當行業從一個階段進入另一個階段時，行業內部會發生翻天覆地的變化。企業面臨的主要問題變了，所采取的市場策略也變了。

（１）初創階段。

由于初創階段行業的創立投資和產品的研究、開發費用較高，而產品市場需求狹小，銷售收入較低，因此這些創業公司財務上可能不但沒有盈利，反而普遍虧損。另外，在初創階段，企業還可能因財務困難而引發破產。因此，行業初創階段風險非常大，而收益不確定。

（２）成長階段。

在這一個時期，擁有一定市場營銷和財務力量的企業逐漸主導市場，因而它們開始定期支付股利并擴大經營。成長階段，市場需求開始上升，新行業也隨之繁榮起來。由于市場前景良好，投資于新行業的廠商大量增加，產品也逐步從單一、低質、高價向多樣、優質和低價方向發展，因而新行業出現了生產廠商和產品相互競爭的局面。這種狀況的繼續，將導致生產廠商隨著市場競爭的不斷發展和產品產量的不斷增加，市場的需求日趨飽和。生產廠商必須依靠追加生產、提高生產技術、降低成本，以及研制和開發新產品的方法來爭取競爭優勢，戰勝競爭對手和維持企業的生存。這一時期企業的利潤雖然增長很快，但所面臨的競爭風險也非常大，破產率與合并率相當高。

（３）成熟階段。

在這一時期里，在競爭中生存下來的少數大廠商壟斷了整個行業的市場，每個廠商都占有一定比例的市場份額。廠商與產品之間的競爭手段逐漸從價格手段轉向各種非價格手段，如提高質量、改善性能和加強售后維修服務等。雖然這個時期不確定性逐漸減少，但競爭卻日益加劇。那些在行業發展早期為規避不確定性而觀望的公司，覺得現在該是進入市場的時機了。當他們作出這個決定時，往往正趕上行業發展走向成熟期，這時候的市場由于越來越多的生產者蜂擁而至，導致競爭加劇、利潤下降、增長放慢和產能過剩。此時，占主導地位的產品設計也已經誕生，競爭者們因此只能在價格或品牌上開展競爭。

（４）衰退階段。

由于新產品和大量替代品的出現，原行業的市場需求開始逐漸減少，產品的銷售量也開始下降，某些廠商開始向其他更有利可圖的行業轉移資金。因而，原行業出現了廠商數目減少、利潤下降的蕭條景象，市場逐漸萎縮，利潤率停滯或不斷下降。當正常利潤無法維持或現有投資折舊完畢后，整個行業便逐漸解體了。

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