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品牌定位——以企業(yè)自身作為定位參照的主維度

１．概述

企業(yè)自身狀況是品牌定位能否實現(xiàn)的基礎，企業(yè)必須具備相應的資源和能力，才能保證品牌定位的實現(xiàn)。因此，企業(yè)自身狀況也是品牌定位參照的主維度之一。

通常，對企業(yè)的分析可遵循以下的步驟：首先盤整企業(yè)的內部資源，包括資產和能力；接下來，確定企業(yè)的核心能力；然后，總結企業(yè)內部的優(yōu)、劣勢；最后，還需要特別對產品進行分析，為開發(fā)品牌定位點提供參照。

２．盤整企業(yè)資源

在盤整企業(yè)資源時，我們需要遵循一定的原則：第一，要參照競爭對手進行自身資源盤點，在對比中明確自身的優(yōu)劣勢。第二，盤整資源時，要著重盤查那些能使得企業(yè)形成獨特競爭優(yōu)勢的差異化資源。第三，尋找那些競爭對手不易模仿和趕超的核心能力。

企業(yè)的資源可分為企業(yè)資產和企業(yè)能力。

企業(yè)資產通常包括有形資產和無形資產兩大類，具體細分如表４４所示。

企業(yè)的能力是指一個企業(yè)組織、管理、協(xié)調或進行一系列具體活動的能力，可以分為戰(zhàn)略能力、職能能力或操作能力。

戰(zhàn)略能力為企業(yè)確定方向。它們包括指導管理活動的主導邏輯和方向、企業(yè)的學習能力，以及高級管理人員管理和實施戰(zhàn)略的能力。職能能力體現(xiàn)在執(zhí)行各種職能任務的過程中，包括營銷能力、財務管理能力和業(yè)務操作管理能力。操作能力是指從事各項具體工作的能力，如機器的操作、信息系統(tǒng)的應用，以及訂單的執(zhí)行等。

這些能力既可能體現(xiàn)在個人層面，也可能體現(xiàn)在團隊層面，或者公司層面。個人能力是組織中個人所擁有的技能和能力，包括個人對情形審慎地分析和評估。團隊能力是個體聚集在一起以團隊形式，或為完成某一項特定的任務而組成的非正式的團隊所形成的能力。

３．企業(yè)核心能力分析

１９９０年，普拉哈拉德和哈梅爾（ＰｒａｈａｌａｄａｎｄＨａｍｅｌ）提出了企業(yè)核心競爭力的概念，他們認為，競爭力最基本的來源是組織的核心能力。他們把核心能力定義為：通過不同方式的組合創(chuàng)造出新一代產品和服務的技能、技術和能力。并且，提出確定核心能力的三種測驗方法。

（１）核心能力應該使企業(yè)具有針對各種市場的進入潛力。

（２）核心能力應該為增加顧客從使用最終產品或服務中得到的利益作出重大貢獻。

（３）核心能力應該讓競爭者難以模仿。

斯奈德和埃伯林（ＳｎｙｄｅｒａｎｄＥｂｅｌｉｎｇ，１９９７年）提出，確定和挖掘核心能力是競爭優(yōu)勢和驕人業(yè)績的核心，在評估核心能力時需要記住許多重要的規(guī)則，否則分析可能毫無助益，甚至適得其反。

首先，業(yè)務活動不等于核心能力。優(yōu)質產品和營銷實力不是核心能力，它們是由核心能力產生的一些屬性。其次，應避免過多、過細，因為核心能力應該只包括少數(shù)業(yè)務活動。再次，如果要在組織中把核心能力作為戰(zhàn)略基礎廣泛地培育和分享，管理層必須對它們是什么達成一致意見，并按此行事。然后，在確定核心能力并一致同意之后，還需實際利用核心能力，此時核心能力才發(fā)揮了它的意義。最后，還需在組織外部分享核心能力，通過協(xié)作聯(lián)合其他公司，形成新的增值能力。

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