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品牌虛擬經營

1988年，柯達公司宣布將其所有的信息系統職能外包給IBM和DEC等公司，由此拉開了虛擬經營之外包方式的序幕，其他公司紛紛效仿，業務外包在國際上蔚然成風。10幾年來，業務外包使國際品牌經營方式發生了很大變化，尤其是信息技術產業的外包比例最大，幾乎占外包總量的30％：制造行業也不示弱，占到了外包總量的25％。據國際數據集團IDC的調查資料顯示，在1996年，全球業務外包的總額度高達860億美元，僅美國就占到了將近48％。

虛擬經營是指品牌企業在組織上突破有形界限，雖有生產、營銷、設計、財務等功能，但企業體內卻沒有完整的執行這些功能的組織，僅保留企業中最核心的關鍵功能，而將其他功能虛擬化。就是說，企業通過各種方式，借助外在力量執行自己已經弱化的功能，將有限的資源投入到最關鍵的功能上去，從而最大效率地發揮自身的優勢。

虛擬經營，從被委托生產的一方而言就是代工生產。

虛擬經營的形式主要有虛擬生產、虛擬銷售和虛擬開發三種。虛擬生產是虛擬經營的最初形式，也是最常見的形式，主要是指將品牌的直接生產功能弱化，委托生產成本較低的發展中國家或地區，或專業企業來做。比如世界著名的運動鞋品牌——耐克，根本就沒有—條生產線，委托中國等國家或地區的一些安：業代為加工生產，耐克只專注于設計、銷售和品牌的推廣。虛擬銷售即利用其他品牌的營銷渠道或能力，如我國沒有外貿自營權的外貿公司與專業外貿公司之間的關系。虛擬開發是指幾個品牌聯合開發高科技產品，或者直接與高校等科研院所聯合，依靠科研部門的力量解決企業技術難題和新產品開發。此外，還有產權虛擬、管理虛擬等形式。

虛擬經營的實質是以合作求競爭。市場環境的巨大而深刻變化必將使其成為21世紀企業經營的主流模式之一。隨著知識經濟時代的到來，企業將面臨來自三個方面的壓力和挑戰：

一是顧客需求的多樣化、個性化。由于消費者知識層次和消費水平的提高，人們可以根據自己工作、生活的需要以及經濟的可承受能力，對產品提出多樣化和個性化的要求，這種要求時間穩定性差，往往表現出明顯的時變特征和不確定性，一個生產企業很難在短時間內具備能夠滿足這種要求和某一經營機遇所需的各種生產要素。

二是產品開發的高度技術化和復雜化。在知識經濟社會中，一項復雜高技術新產品將涉及越來越多的科技領域和經過越來越多的生產環節，從設計、試制到有關設備的籌備，乃至生產的實現和市場的開拓，將表現為規模巨大的戰略工程，而這種戰略工程是一般企業難以短期內獨立完成的。

三是經濟全球化，競爭國際化。作為世界經濟大家庭的一員，一個企業既擁有進入整個國際市場的種種機遇，同時也面臨全世界競爭對手的強力挑戰。當你準備打人某一市場時，對手可能早已具備了競爭優勢，如果與競爭對手直接交鋒，可能是趨于失敗或兩敗俱傷，這必將浪費稀缺的社會資源。顯然，還靠過去那種單打獨斗、互相封鎖的競爭方式，已遠遠不能適應新的市場環境的需要，企業必須尋求一種既能保持自身獨立地位，又能整合和利用其他企業(包括競爭對手)競爭優勢的生存方式。為競爭而合作，以合作求競爭的虛擬經營，正是順應這一發展要求的最佳選擇。虛擬經營一般由虛擬人員、虛擬功能、虛擬工廠三個要素組成。虛擬人員就是借助外部的人力資源，以彌補自身人力資源的不足虛擬功能是指企業借助外部力量去完成企業的某些劣勢功能，避免因局部功能弱化而影響和阻礙企業的快速發屬虛擬工廠則是指企業集中優勢資源專攻附加值最高的業務，如設計、營銷等，其生產則委托給具有其他優勢的企業代為加工生產。虛擬經營以核心優勢為基礎，以信息網絡為依托。企業選擇任何一種形式的虛擬，都必須建立在自身核心競爭優勢基礎之上，必須擁有關鍵的資源或能力，如品牌、專利權、銷售通路、研發能力等。如果沒有自身的核心優勢，則容易受制于人，其虛擬合作極難奏效。所以，21世紀的企業必須桃g造和提升核心競爭優勢作為自己的立足點。

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