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中國企業品牌國際化戰略的基本途徑

中國企業若想建立國際知名品牌，首先要構筑國內競爭優勢。這是因為我們熟悉國內市場，能夠形成優勢積累。在國際市場上，中國企業的優勢在于組織效率比較高、反映速度比較快、生產成本相對較低，在一些局部市場上，我們本土化的開發能力相對較強。在國際化經營中，對我們影響最大的有兩個因素，第一是如何提高產品的國際競爭力；第二是如何提高國際化運營的管理能力。而上述兩點的根本則在于我們的技術創新能力。

(1)從自身特點出發，選擇行之有效的國際市場進入策略。依據自身特點，應從減少摩擦、降低成本、為今后發展奠定良好基礎出發，選擇適當的國際市場進入策略。第一，從自身的綜合經濟實力和比較優勢出發，循序漸進地滲入國際目標市場。一般來說企業國際化運營都要先后經歷三個不同的階段：一是商品國際化階段，國內生產境外營銷；二是生產國際化階段，通過合資、合作、許可證、授權等運營形式；三是全面國際化階段，在不同國家或地區建立生產基地，向全球市場提供產品，是企業國際化運營的最高階段，是企業生產、營銷、研發、管理的國際一體化。與上述三個階段對應的是企業的綜合經濟實力和競爭優勢。因此，具有不同規模經濟和競爭優勢的企業，應依據自身狀況抉擇國際化運營的階段，不能超越企業實際。第二，選準市場切人點，從個別城市或某個產品的細分市場尋找突破口。在進行目標市場的進入戰略定位時，應先對幾個潛在市場及其潛力進行科學的調查和評估，然后在可行的基礎上作出進入決策。就我國企業的比較優勢而言，國際市場進入一般應遵循下列選擇順序原則，即：市場類型以消費品市場為首選；區域市場以美加(北美)市場為首選(這是因為北美市場較歐盟市場更加具有開放性、消費市場潛力更大、消費層次更明顯、注冊程序更簡單)；進入方式以貿易進入方式為首選，然后逐漸進入本土化階段；進入區位以歐美一些中小城市為首選，因為這些地區當地的競爭性廠商的數量和規模都相對較小，而資源相對較為充裕，要素價格也相對較低，當地稅收政策也較為優惠。山第三，確定一個適度合理的投資規模，從合資合作運營開始，不斷學習積累資本國際化運營的經驗，為未來大規模的國際化運營奠定一個堅實的基礎。第四，充分利用“大中華”的民族紐帶，利用他們在海外的市場、雄厚的經濟實力和豐富的國際市場經驗，為我們提供有益的導向。

(2)建立多種聯盟，加入國際產業分丁和協作網絡。當今企業國際化運營發展的一個重要特點就是建立各種類型的戰略聯盟。實際上，這些戰略聯盟就是一種國際產業分工體系和協作網絡。一方面，在經濟全球化、一體化的時代，企業在某一領域如果不能夠在市場競爭中位居前列，最好的出路就是將自己納入國際分工和協作體系之中，只有如此才能借助國際信息資源、網絡渠道資源等，保持自己在競爭中立于不敗之地。另一方面，由于國際專業化分工與協作的發展、科技進步、互聯網的運用等，無論多么有實力的企業，要想在復雜、動態的世界市場上競爭制勝，絕對離不開與其他企業的合作。因此，企業在合作中競爭，又在競爭中合作已經成為當代世界經濟發展的必然趨勢。戰略聯盟是企業全球化的一場深刻的革命，是一種既競爭又合作的新型國際化運營形式。目前，越來越多的企業正以各種不同的方式建立聯盟，或將自己歸人某一聯盟，通過分享信息與其他資源，實現優勢互補、風險共擔、利益共享。而且這些戰略聯盟已經不僅僅局限于相同的產業或行業領域，它實際上已經發展到跨行業、跨產業的所有方面。對于我國企業來說，其中的絕對多數較為缺乏國際市場運作經驗，如果能夠借助于已有的國際產業分工體系和協作網絡，將能夠在深度上減少我們的學習成本和摩擦成本。因此，與其他國際企業結成某種形式的聯盟，或加入某些國際性的企業聯盟，應是我國企業一個很好的運營策略。①這些聯盟的形式多種多樣，如策略聯盟、技術聯盟、產品聯盟、營銷聯盟等，我國企業應根據國際化戰略的導向加以正確的選擇。這對中國企業充分利用國際資源、搶占國際市場具有戰略性意義。

一是策略聯盟。它是基于成本、效率以及競爭優勢等因素的考慮，從戰略上與其他企業建立的一種較為長期而松散的關系網絡。在全球市場日趨一體化、消費者需求卻日益個性化和多樣化的今天，實施策略聯盟，可以使企業有效地降低成本，提高產品和服務質量，在全球范圍內拓展發展空間，實現企業國際化運營。目前，我國企業的國際化運營顯然還處于“初級階段”，即便是一些在國內頗具實力的企業，一旦走出國門與國外跨國公司同臺競技，也無法做到游刃有余。因此，借鑒國外一些公司的成功經驗，實施策略聯盟能有效地改善我們企業在國際化運營中的被動局面。

二是技術聯盟。“技術外取”是目前國際企業吸收新技術的主導潮流，而“技術外取”的理想方式之一就是企業之間通過建立技術聯盟，盡可能地在大范圍內選擇擁有先進技術和管理經驗的企業，建立戰略合作關系，在協作中學習和掌握先進技術和技能。日本企業就是以此獲取美國企業的技術創新成果，并建立起強大的競爭優勢的。

三是產品聯盟。它是由不同企業以共同生產開發新產品為目標結成的戰略聯盟。現在的全球市場已基本實現買方市場化，而占據市場主導地位的消費者的需求又呈個性化、多樣化的趨勢，因而過去那種標準定型大規模生產占有市場的做法，應讓位于多品種、小批量、迅速快捷地按訂單組織生產。我們企業走出國門時，應大量采用產品聯盟策略，借助于利用合作伙伴的資源拓展市場。

四是營銷聯盟。通過戰略聯盟，企業可以迅速接近目標市場。如果我們企業有好的產品想打人國際市場，就可以去當地尋找一家擁有較為完善銷售網絡的本土企業，同它聯盟，借助它的銷售網絡就可以使產品快速地行銷當地市場。

企業跨國運營的主要目的就是要最大限度地利用全球資源，與國外企業結成戰略聯盟，就能在既有的國際市場資源配置格局中擠占一席之地，這對于中國企業抓緊時機搶占國際市場具有十分重要的意義。萬向集團的跨國運營實踐就是一個很好的例證。

萬向集團是國內外知名的主營汽車零部件的民營企業，目前已有中外子公司60多家，包括萬向美國公司、萬向加拿大公司、萬向墨西哥公司、萬向委內瑞拉公司、萬向英國公司、萬向歐洲軸承公司等海外子公司。1994年集團開始實施跨國戰略，在美國成立了萬向美國公司。其使命是在美國開辟出以美國為基地的萬向國際市場，輸出萬向集團的產品，同時引入海外的資源。成立至今，萬向美國公司已兼并了多家美國公司以及歐洲軸承公司、舍勒公司等大公司。在2000年美國評選的快速發展的500強中，萬向美國公司位居132位，在傳統產業部門類別中則占據首位。2001年8月，萬向美國公司收購了Nasdaq上市公司美國UAI(UniversalAutomotivelndustries)公司，成為其第一大股東。萬向集團董事局主席魯冠球在接受《21世紀經濟報道》記者采訪時認為，中國的企業要利用中國產品低價而質量可靠的資源去整合世界資源，形成全球化的優質資源共享，首先必須在世界上建立起自己的市場，尋找平等對話的機會。但培育市場并不是一蹴而就的，日本人培育美國汽車配件市場就用了20年時間。中國企業要發展自己的國際市場份額，可以通過兼并、收購、聯盟等方式，與國外公司建立緊密和松散型的戰略聯盟關系，“以股權換市場”、“以設備換市場”、“以讓利換市場”。比如對UAI公司，就是看中它的市場資源和技術資源，就是“以股權換市場”。在國際上，萬向集團首先與同行企業建立戰略同盟，主要手段就是收購、控股和參股，強行介入國際市場；其次是與國外汽車廠商建立戰略同盟，納入其全球采購體系，成為他們市場的重要成員，如與通用汽車、福特富勒汽車等，在資源優化配置的過程中搶占市場。魯冠球認為，在與國外大公司聯盟時，我們必須充分借用他們的研發創新能力，他們出科技，我們出勞動力，充分發揮我們在制造業方面的相對優勢，這也是中國企業能夠進入國際企業戰略聯盟的一個重要條件。①

(3)實行“貼牌和創牌”并舉的國際化運營。在競爭激烈的國際市場，各大跨國公司倚仗的不僅僅是其雄厚的資金技術實力，更重要的是它們的品牌優勢，才能不斷地將自己的勢力擴張到其他國家和地區的市場中去。由于品牌效應及由此帶來的高額利潤使品牌的價值倍增，而市場的空間越來越小，所以品牌價值越來越高。更重要的是，在產業結構劇烈調整的當代，品牌成為產品價值鏈的最高端，擁有國際品牌就能占有大部分的增加值。而加工制造則是這一價值鏈的最低端，獲取利潤的空間很小。因此，許多擁有國際知名品牌的跨國企業往往通過提供品牌商標特許使用權的方式，將產品的生產交由其他廠商進行，即采用所謂的“貼牌”生產的方式，通過品牌的所有權參與市場運作。

縱觀中國企業的情況，改革開放以來，隨著外資的涌人，我們的許多企業也在從事為國外跨國企業“貼牌”生產的運營活動。這使得“中國制造”(MadeinChina)成為國際知名的標記。其中，廣東的格蘭仕應當算是一個頗為成功的范例。在短短的幾年內，通過為國際企業進行“貼牌”生產，格蘭仕最終奪取了全球微波爐生產的霸主地位。格蘭仕認為，豐富而廉價的勞動力是中國企業所獨具的資源優勢，這決定了中國的企業在生產制造方面具有很大的發展空間。目前，發達國家制造成本不斷提高，制造中心正不斷外移。中國企業應抓住這個機遇，積極發揮自己在勞動力上的比較優勢。同時，企業在進行戰略選擇時，必須考慮自身生產力發展水平以及國內產業的資源狀況。在市場經濟體制和當代社會化大生產的條件下，企業之間必須講求協作，講求配套。格蘭仕的目標是融人全球微波爐產業鏈的分工之中，成為該產業鏈中的一個擁有強大競爭實力的生產環節。當前，外國跨國公司在組織結構方面大多是啞鈴型結構，兩頭(研發、營銷)大，中間(生產制造)小。格蘭仕以兩頭小中間大的橄欖型結構，迎戰跨國公司的啞鈴型結構，體現出我國資源方面的特點，突出企業的競爭優勢。把勞動密集型的制造業作為向世界知名企業發展的跳板，最終將引導企業走向成功的彼岸。而在中國企業對外直接投資活動中，也有不少企業采用了“創牌”戰略，立足于在國際市場上樹立起民族品牌。例如，同仁堂是我國中藥行業的老宇號，始創至今已有300多年歷史，在中國國內市場上具有很高的品牌知名度。同時，“同仁堂”作為中國第一個馳名商標享譽海內外，其品牌優勢得天獨厚。并且，這一商標已參加了馬德里協約國和巴黎公約國的注冊，受到國際組織的保護。這為同仁堂向國際化發展，創造了極為有利的條件。從20世紀90年代初起，公司就制定了“站穩亞洲，開辟大洋洲，進人美洲，開發歐洲，lL同仁堂產品走向全世界”的戰略方針。同仁堂的跨國運營之路第一步就是以品牌和技術優勢開拓國際市場。自1993年起，公司相繼在香港開辦了北京同仁堂御膳(香港)有限公司并開設了4家分店，在馬來西亞、澳大利亞、英國也開辦了公司。這些合資公司均以“同仁堂”品牌作為無形資產的形式入股，通過這些合資公司的開辦，使同仁堂在90年代逐步摸索出一條以品牌、技術投資為主，部分資金投資為輔，具有行業特點，品牌優勢的對外投資之路，為日后在海外開辦獨資公司、控股公司奠定了基礎。①中國企業在國際化運營中，究竟是選擇“創牌”還是“貼牌”戰略，應該根據企業自身特點、所處行業以及競爭對手等方面的因素，作出不同的戰略選擇。

諸如格蘭仕之類的企業，雖然其生產活動主要集中在國內，但從一個更寬泛的角度來看，它也是在創造一個知名的制造業國際品牌。在對外直接投資方面，格蘭仕主要是在海外投資設立貿易類的分支機構，運營對象是產品和服務。在出口產品中，60％“貼牌”生產，另外40％則是“格蘭仕”品牌。關鍵是格蘭仕已經走過了“拿來主義”為主的發展階段，進入了技術自主開發時期。1998年，公司在美國硅谷成立了科研中心，主要研制智能化家用電器和新材料。因此，從長遠來看，擁有自主知識產權的技術、產品，創立自己的國際品牌，應是中國企業品牌國際化運營的中心所在。

從實際情況來看，許多企業采用的是一種“貼牌與創牌”并舉的戰略。例如，以青島雙星集團為例，隨著耐克、阿迪達斯、銳步等眾多國際名牌大舉進人中國市場，雙星的國際化運營不得不在國際、國內兩個市場上同時進行。在品牌的運作上，雙星集團實行的是“創牌與貼牌”并舉的戰略。雙星產品出口到美國、日本、匈牙利、阿聯酋、韓國、南非、俄羅斯、新加坡等100多個國家和地區。其中80％出口到美國，出口美國的產品多采用“貼牌”方式，在銷售過程中使用“沃爾瑪”、“派利斯”、“EXO"、“菲拉”等國際品牌。山而在其他國家市場上則更多地采用“雙星”這一品牌。雙星集團的做法，體現了品牌戰略的靈活性。通過“貼牌”生產，可以使我們的企業在最短的時間里接觸到具有世界領先水平的生產技術和產品，節省了自主研發的時間和成本，還可以使企業很快地適應國際產品標準和市場規則，并為今后的自主發展進行資本積累。在這一過程中，中國企業并不處于被動的地位，應積極主動地發揮自身的能動性，通過消化吸收先進的技術和制作工藝，可以在一個更高的平臺上進行新技術、新工藝的自主研發，最終將具有相對優勢的技術、工藝投入國際市場，在全球化和國際化的舞臺上創立中國的國際品牌。當然，除了將中國本土的品牌推向國際市場，還可以選擇在東道國市場上，結合當地的具體情況，創立新的品牌。注重品牌運營戰略，追求利潤最大化是企業的運營目標，為此，跨國公司的運營產品沒有必要強調“中國制造”、突出“MadeinChina'，，而可以弱化產品、品牌的國籍，結合當地的需求，創造出本土化的中國品牌。

我們還應當看到，對于世界級的大品牌來講，它們都已經過了上百年的發展歷史。在一個陌生的市場樹立一個新品牌不是一蹴而就之事。特別是在競爭激烈的國際市場上，創立一個品牌形象的成本也越來越高。一些品牌盡管其在本土的知名度和美譽度很高，要想輕松的進入國際市場，被當地的消費者認可，達到本土化的目的仍將相當困難。一方面，新品牌被認知和接受需要一定的時間和資金的投入，同時也必然伴隨著不被認可和接受的風險，另一方面，當地的原有企業和品牌必然會與之進行激烈的競爭。因此，中國企業要在國際化運營中樹立國際化的品牌，將面臨不小的困難。但是，從長遠來看，以技術、產品、服務優勢為基礎的品牌，將是中國企業最終占領國際市場的最有力的保證。

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