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品牌競爭力的市場基礎

大多數的企業(yè)都把品牌競爭的注意力放在趕上或超過競爭對手方面，結果它們的戰(zhàn)略在競爭的各方面都趨向于同一化。創(chuàng)造新的品牌市場空間，需要的是一種對不同競爭戰(zhàn)略的理性思考，用系統(tǒng)的眼光進行全盤審視。他們必須學會通過跨越傳統(tǒng)的競爭概念來重新定義他們所面對的競爭環(huán)境。

1．新商業(yè)模式與競爭優(yōu)勢變遷

數字化與網絡化的發(fā)展，正在改變顧客、供應商與企業(yè)的相互關系，在創(chuàng)造出無限商機的同時也產生了難以預料的威脅。網絡也正在改變企業(yè)內部的運作方式，摧毀了原有的界限，重新決定不同職能部門之間的關系。企業(yè)不再像過去那樣強調產品特性與成本，而是把競爭的重點轉向更戰(zhàn)略的層次。

(1)新商業(yè)模式。越來越多的管理者認識到，數字化和網絡化發(fā)展，對企業(yè)經營的重大意義，他們中的大多數都意識到必須制定相應的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略將極大地改變他們企業(yè)經營的傳統(tǒng)方式。新的商業(yè)模式將把網絡、資源、供應鏈等放在首要位置上，強調品牌化的經營。

(2)競爭優(yōu)勢變遷。競爭優(yōu)勢的核心要素——遠見、領導、創(chuàng)新、質量、進入壁壘、消費者鎖定、轉換成本與伙伴關系-—不論發(fā)生了什么樣的變化，仍然是建立一個成功企業(yè)至關重要的因素。但數字化和網絡化的發(fā)展，正促使管理者們加快一些行動的步伐。例如，不斷開發(fā)、推出新的品牌產品，以適應顧客需求的迅速變化；通過高新技術促進品牌的質量改進；同時網絡發(fā)展要求企業(yè)進行組織結構的變革與調整，以便保持速度和靈活性等。

(3)虛擬價值鏈。傳統(tǒng)“價值鏈”把重點放在創(chuàng)造產品、服務的“町覺察的核心價值”上，“虛擬價值鏈”則不同，它注重于信息的交流和顧客導向化。在數字經濟時代，競爭成功的關鍵只有兩個：一是有效地將企業(yè)業(yè)務整合成一個信息網絡的能力；一是對顧客關于價值觀念的改變迅速作出反應的能力。企業(yè)應更加注重“虛擬匹配”，努力確認新的價值空間和價值狀況，每個品牌都必須保證自己擁有密切的顧客聯系，并使之有助于增加可感知的價值，減少“有形價值鏈”與“虛擬價值鏈”之間的摩擦。

2．面臨信息技術

信息技術與組織的關系很重要。人們普遍認為，信息技術的發(fā)展和運用有利于促進組織的變革，它可以極大地改善企業(yè)的信息流和處理復雜信息條件下的復雜問題的能力，從而增強品牌的競爭優(yōu)勢。這是因為，企業(yè)在品牌運營中，通過不斷引入信息技術來改進質量、提高效率、降低成本、改善顧客關系、提供優(yōu)質服務等，所有這些都能夠在深度上產生競爭優(yōu)勢的新源泉。例如，基于信息技術的“流程再造”，就極大地改善了企業(yè)的價值鏈管理。另外，為改善與顧客的關系而開發(fā)的“互動服務機制”也在很大的程度上依賴于信息技術的運用。

3．市場空間：替代品、互補品、行業(yè)集團與顧客鏈

現代經濟已經進入到買方市場的時代，市場上大量的商品都充滿著眾多的替代品。顧客面臨著自由的替代選擇，并且由于顧客知識的發(fā)展和市場信息的充分性的持續(xù)提高，顧客的這種替代選擇更加普遍并越來越理性化。一種品牌如果面臨替代品的壓力，那么，企業(yè)就應該更理性地思考他們的顧客是如何在替代品之間尋找替代關系的。同時還必須審視價格變動、質量改進、差別化以及新的廣告等引起的替代品市場的變化。任何替代品市場的變化都只有兩個方向：擴大或縮小。而決定這種變化的關鍵因素是改變顧客替代選擇的條件，即顧客能力、產品質量與功能以及銷售條件。如果企業(yè)能夠同時在上述三個方面創(chuàng)造領先性，那么它就能夠擴大替代品市場，保持甚至增加自己品牌的忠誠顧客。

某些產品或服務并不能獨立使用，需要其他產品或服務的匹配，這就形成了所謂互補品關系和互補品市場。在傳統(tǒng)的競爭中，大多數的企業(yè)只在意他們自己限于本行業(yè)的產品或服務，而忽視了互補品的影響。因為忽視這種影響，他們失去了一定的顧客，結果品牌(或產品)的市場份額逐漸縮小。實際上，互補性的產品或服務中隱含著巨大的潛在價值。如果企業(yè)能夠在自己的經營中，完善這種互補性的產品或服務，就能夠挖掘這些潛在的價值。這樣做的關鍵是企業(yè)必須能夠充分深刻地了解顧客選擇某種產品或服務時，他們實際需要的全部及滿足這種全面需要的途徑(即顧客實際需要的整個解決方案)。

在大多數的行業(yè)中，企業(yè)對“誰是品牌的目標顧客”的認識基本上是一致的。但是，實際上卻存在著一個顧客鏈，他們直接或間接地參與購買決策過程。在某些情況下，購買者和使用者也許并不同一，有時候還會存在一些影響者。雖然這三類人可能有所重疊，但通常是可以明確區(qū)分的。此時，他們對價值的定義各自不同。企業(yè)必須善于抓住對購買起決定性影響的“力量決策者”。另一方面，當企業(yè)集中營銷時，它們必須盯住并能夠區(qū)分不同的顧客群體，例如大批量顧客與小批量顧客、普通顧客群體與關鍵顧客群體、低利潤顧客群體和最有價值顧客群體等。通過對品牌目標顧客的審視，我們可以發(fā)現新的市場空間以及開創(chuàng)新市場的途徑。

所謂“戰(zhàn)略集團”是指某個行業(yè)采用一個相似戰(zhàn)略的一系列公司或企業(yè)的總和。在大多數行業(yè)里，少數幾個戰(zhàn)略性集團就具備了本行業(yè)所有的基本戰(zhàn)略性差異。從經濟發(fā)展的趨勢看，集團化正成為一種普遍的行業(yè)特征。越來越多的企業(yè)正通過各種方式和途徑，把自己歸人某一集團，他們希望能在一個戰(zhàn)略性集團內提升他們的品牌競爭力。然而這種集團內部提升的途徑，終究會遭遇有限市場空間的制約而趨于衰竭。因此，某種意義上，企業(yè)如果能夠超越現有的戰(zhàn)略性集團，開拓更大的市場空間，或許可以成為提升品牌競爭力的重要途徑。關鍵是什么因素決定了顧客吸引力?在傳統(tǒng)的“集團性競爭”中，每一個集團都只能以自己優(yōu)勢去建立營銷網絡，贏得顧客。如果企業(yè)能夠重新審視行業(yè)集團競爭，重新定義行業(yè)競爭位勢，在不同優(yōu)勢的集團之間建立均衡，那么，它就能夠實現從不同的集團中分流出相當部分的顧客，歸人自己的品牌市場之下。例如，本田公司就通過“凌志”品牌車開辟了豪華車的新市場空間。這種車具備了兩類車的優(yōu)勢“一方面它具有諸如奔馳、寶馬之類的高質量，另一方面又具備諸如卡迪拉克和林肯之類的較低定價”。“凌志”品牌車的開發(fā)集聚了上述兩類優(yōu)勢而獲得了大量的顧客，而這些顧客原本屬于不同的集團。

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