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把企業(yè)培育成一個學習型企業(yè)

隨著一些地位顯赫、曾經風云的企業(yè)的衰落和另一些企業(yè)的繁榮以及競爭力對企業(yè)再造和轉型的要求，組織學習(OrganizationalLearning)正日益成為企業(yè)獲取、充分利用和更新資源與能力的重要工具。什么是學習型企業(yè)?什么決定了一個好的學習型企業(yè)與眾不同的特征?企業(yè)應如何改進它們的學習?在這個領域的文獻中，人們提出了各種各樣的定義或模型，并對學習型企業(yè)的特征、學習的途徑和原則等進行愈益深入的探討。20世紀60年代人們就開始對企業(yè)學習進行探討，有越來越多的學者和企業(yè)家強調學習在促進企業(yè)發(fā)展中的重要作用，并逐步在企業(yè)中實施組織學習。例如，錢德勒指出學習反映了知識的增長及成功經驗的積累(1962)；費奧則認為組織學習是指通過掌握更多的知識和更好的理解來改善企業(yè)行為的過程；斯塔特認為組織學習是建立在過去的知識和經驗基礎上并通過建立共同愿景，心智模式等而實現(xiàn)的；哈伯主張如果一個組織通過信息處理使其潛在的活動范圍發(fā)生了變化，就可以認為它是一個學習型組織；迪克森認為，組織學習就是有意識地在個人、團隊和系統(tǒng)層次上運用學習流程，以促使組織日益朝著能夠不斷滿足其利益相關者的利益的方向轉化。到20世紀90年代，學習型企業(yè)的理論得到了巨大的發(fā)展，形成了系統(tǒng)化的理論。例如，阿吉里斯和斯恩提出雙循環(huán)學習的模式；休伯識別了與組織學習相關的四個論點：知識獲得、信息發(fā)送、信息破譯和組織存儲。這種表達方式所暗含的是知識和信息通過一系列階段而得到發(fā)展，休伯將其界定為三個階段：知識獲得、知識共享、知識利用；彼得·圣吉運用系統(tǒng)動力學的原理，提出五項修煉的理論，全面提出組織學習的原則；埃德溫·C·內維斯等人則提出七種學習定位和十項促進性因素。下面我們以彼得·圣吉的《第五項修煉》為基礎，闡述企業(yè)學習的基本內容。

“學習型組織”是這樣一個組織：他善于學習，并且是積極的、主動的、開創(chuàng)性的學習。通過學習建立共同愿景、改善心智模式、激發(fā)創(chuàng)新能力。“學習型組織”是建基于知識經濟發(fā)展的一種新型組織形式。“學習型組織”的本質特征是：善于不斷學習。所謂“善于不斷學習”是指“學習型組織”所內在地具有的學習品質和學習能力。在學習型組織中“學習”的內涵主要有五點：①終生學習；②全員學習；③全過程學習；④團體學習；⑤學習的學習。“學習型組織”通過整合學習的能力，同時鏟除發(fā)展道路上的學習障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。彼得·圣吉指出：一個組織要想成為學習型組織，必須進行五項修煉。

(1)第一項修煉——實現(xiàn)自我超越。“只有透過個人學習，組織才能學習。雖然個人學習并不保證整個組織也在學習，但是沒有個人學習，組織學習無從開始。”“自我超越是個人成長的學習修煉。具有高度自我超越的人，能夠不斷擴展他們創(chuàng)造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神。”“自我超越的意義在于以創(chuàng)造，而不是反映的觀點，來面對自己的生活與生命。”“當自我超越成為一項融入我們生命之中的活動時，它包含兩項使命：首先是不斷理清到底什么對我們最重要?其次是不斷學習如何更清楚地看清目前的真實情況。當我們將‘愿景’和‘現(xiàn)狀景象’相對應時，我們內心深處便產生一種‘創(chuàng)造性張力’。自我超越的精義便是學習如何在生命中產生和延續(xù)這種創(chuàng)造性張力。”

(2)第二項修煉——改善心智模式。心智模式是指個人或組織觀察、分析、思考和解決問題的心理一思維一理念結構范式。心智模式受多種因素的制約和影響，包括來自于個人或組織的內在因素，如個人的個性心理品質，或組織的制度、結構設計、組織理念等，也包括來自于個人或組織的外部因素，如個人的經驗、生活經歷、工作環(huán)境，或組織運行所面臨的經濟社會環(huán)境等。每個人或每個組織都具有自己的心智模式，而且隨著內外部條件的變化，人們或組織的這種心智模式也會發(fā)生一定的改變。某種意義上說，心智模式是一個能動性范式，它能夠改變人或組織行動理性，對指導決策與行動產生一定的作用。

(3)第三項修煉——建立“共同愿景”。愿景孕育著無限的創(chuàng)造力。組織的共同愿景來源于員工的個人愿景而又高于個人愿景，它是組織巾所有員工個人愿景的景象，是他們的共同理想，它能夠產生強大的驅動力，能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織的共同目標前進。“共同愿景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點和能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量只會產生‘適應性學習’，只有當人們致力于實現(xiàn)某種他們深深關切的問題時，才會產生‘創(chuàng)造性學習’。”建立“共同愿景”的修煉的根本目的就在于消除組織的“愿景缺失”，培育組織學習的能力，保持組織的創(chuàng)造性張力。

(4)第四項修煉——推進團體學習。團體都具有潛在的智慧，但是，一個不能夠形成整體搭配的團體，絕不能夠將這種潛在智慧發(fā)展出來，而團體若要形成整體搭配，就必須堅持“團體學習”。“團體學習”是團體形成整體搭配與實現(xiàn)共同目標、建設共同愿景的過程。團體是最佳的學習單位，通過“團體思考”，形成真正的“團體智力”，從而使團體或組織更具有洞察力和創(chuàng)新精神。

(5)第五項修煉——培育系統(tǒng)思考。“系統(tǒng)思考”就是“基于我們對人類系統(tǒng)的概念化和建立共同了解的能力”，“基于重視整體互動而非局部的思考方式”。培育系統(tǒng)思考的三項基本原理是：①結構性思考。“系統(tǒng)的觀點告訴我們，要了解重要的問題，我們的眼界(思考問題的基點)就必須高于只看到個別的事件、個別的疏失和個別的個性。我們必須深入了解影響我們個別的行動，以及使得這些個別行動相類似的背后的結構。”②歷史性思考。任何系統(tǒng)結構都具有時間變遷性和時間滯延性。時間變遷性揭示了系統(tǒng)隨時間推移而持續(xù)變化的過程；時間滯延性則揭示了系統(tǒng)結構變化與時間遷移之間的不完全一致性。系統(tǒng)變化首先是系統(tǒng)結構變化，結構變化蘊涵著影響行為的關鍵性因素之間的相互關系。例如，在一個簡單的供需結構系統(tǒng)中，導致其變化的主要因素不僅僅在于產銷關系，更全面而深刻的原因在于信息的有限性以及供需決策的目標、成本、認知和心理因素。③整體性思考。要增強管理結構運行的績效，就必須擴大思考的范圍，不斷突破被切割的局限思維，克服管理決策的時間遲延；不斷更新思考方式，去除學習障礙；努力掌握結構層次的洞察力。

“培育系統(tǒng)思考”是五項修煉的基礎。“如果沒有系統(tǒng)思考，各項學習修煉到了實踐階段，就失去了整合的方法與誘因。”因此，培育系統(tǒng)思考的思維與能力，就成為學習型組織和學習型管理的關鍵。

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