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現實中，有太多的企業和品牌的原型、愿景、價值觀和個性，沒有在企業里生根發芽。究其原因，是沒有重構組織體系來將這些內容轉化為戰略和實踐，沒有通過個人目標、評估和獎酬等手段來將上述過程與個體進行有機結合（見圖9 7）②。只有少數的公司，如百事可樂、聯邦快遞、英國石油等。將企業及其品牌的原型、愿景、價值觀和個性進行了提升與主題化。

品牌知識:深化植入品牌內涵和價值的組織體系

目標和戰略愿景將漂浮在行動之上,除非將它們轉化為具體的、可衡量的目標和計劃。該過程需要從總體到局部、從部門到個體來逐步形成。對每個人來說,個體目標才能確立職責、提供方向感并指導具體行為。

實踐它對價值觀的作用如同目標和戰略對愿景產生的作用。它們將富有激情的言語轉變成具體行動,使人們能對自己和他人做出判斷。

組織結構員工是如何組織起來的會影響他們應用愿景與價值觀的能力。如果你陷入一個孤井,那么要實現團隊協作將是十分困難的。

招聘和培訓企業及其品牌的愿景與價值觀應該吸引那些新加入的成員,企業還應該對他們進行如何應用愿景與價值觀的培訓。招聘標準將篩選出那些不符合企業及其品牌價值觀和個性的人員。

評估和獎勵最好的評估實踐應該在對照個人目標進行結果評估的同時,了解他們是如何取得結果的,然后再進行培養、贊賞和獎勵。

建設性的爭論它使愿景與價值觀保持新鮮而不變色。圍繞著一個或多個價值觀確立的每年的主題有助于將它們進一步植入企業。

繼承有計劃的繼承能夠確保愿景與價值觀的持續統一。

影響企業及其品牌的總體環境通過將企業及其品牌的價值觀擴展到外部,如供應商、政府或合作伙伴,你就能加強你的價值觀。

總之，構建組織體系并調整人力資源管理方式來植入企業及其品牌內涵與價值的過程，需要采取正確的程序；同時，還需要豐富的想像力和一份堅持。實際上，現實中存在著很多的植入方式，而世界上最佳實踐的企業幾乎都采用了所有的方式來進行植入。

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把品牌植入人力資源管理