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新的價值觀應該與新的愿景同時形成嗎？或者最好是在決定形成愿景的基礎上再變革價值觀？有許多理由支持先對愿景進行變革：愿景描繪未來的方向，而價值觀則為它的實現提供動力；愿景可能將爭劇地改變組織未來的市場和競爭對手；由于價值觀應該建立在關鍵成功的因素基礎上，那在新愿景影響下，它們也不得不進行變革。

實際上，由于新愿景的形成要比價值觀花費更多的時間，所以稍晚的時候再對價值觀進行考慮會節約時間。這兩個方面是緊密聯系在一起的。在對愿景進行討論的基礎上，價值觀才會突然出現。那些采用“先考慮愿景，后考慮價值觀”方法的組織能夠順利完成這個過程，并將愿景與價值觀兩者協調聯系。雖然這種方法看起來是最佳的方式，但是相反的方式也未嘗不可，特別是在隨后獲得認同的新愿景沒能反映出急劇變化的情況下。成功地實現價值觀體系構建組織有，如英國大都會公司和吉尼斯公司合并后形成的帝亞吉歐公司、洛克菲勒基金會等。

戴維森通過考察全球125個組織中的兩個簡單問題，得以形成了使愿景和價值觀發揮作用的七個最佳實踐步驟。第一個問題是，執行愿景和價值觀的過程中取得了多大程度的成功，成功或失敗的原因是什么？第二個問題是，哪些實踐方法和程序最有效？

對照這七個最佳實踐標準，戴維森還對接受訪談的125個組織的執行情況進行了評估，調查研究的主要結論如下：一是只有6010的組織達到了所有的七個，15 010的組織達到了六個、53%的組織只達到了四個或更少的最佳實踐標準。二是接受訪談的組織的范圍口徑很大，它們對愿景和價值觀的管理是不平衡的，很少有組織能始終如一地應用所有七個最佳實踐步驟。三是在這七個最佳實踐步驟中，組織在形成強有力的愿景方面表現最差，而在形成強有力的價值觀方面則表現最好。四是非營利性組織在愿景和價值觀管理方面有很多地方值得公司學習，反之亦然。五是從美國組織出眾的等級水平來看，其表現勝過英國和國際性組織。六是組織采用了一系列的手段來對愿景和價值觀進行衡量，但是這些手段之間往往缺乏整體性。七是在年度商業計劃周期之前對愿景和價值觀的執行狀況進行回顧和評述，是一項很好的制度j通過這一途徑，組織將利用整合后的衡量方法形成正式的觀點，并在正確的內容框架下形成新的三年和一年計劃。

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使品牌愿景和價值觀發揮作用的最佳實踐步驟