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新的價值觀應(yīng)該與新的愿景同時形成嗎？或者最好是在決定形成愿景的基礎(chǔ)上再變革價值觀？有許多理由支持先對愿景進(jìn)行變革：愿景描繪未來的方向，而價值觀則為它的實(shí)現(xiàn)提供動力；愿景可能將爭劇地改變組織未來的市場和競爭對手；由于價值觀應(yīng)該建立在關(guān)鍵成功的因素基礎(chǔ)上，那在新愿景影響下，它們也不得不進(jìn)行變革。

實(shí)際上，由于新愿景的形成要比價值觀花費(fèi)更多的時間，所以稍晚的時候再對價值觀進(jìn)行考慮會節(jié)約時間。這兩個方面是緊密聯(lián)系在一起的。在對愿景進(jìn)行討論的基礎(chǔ)上，價值觀才會突然出現(xiàn)。那些采用“先考慮愿景，后考慮價值觀”方法的組織能夠順利完成這個過程，并將愿景與價值觀兩者協(xié)調(diào)聯(lián)系。雖然這種方法看起來是最佳的方式，但是相反的方式也未嘗不可，特別是在隨后獲得認(rèn)同的新愿景沒能反映出急劇變化的情況下。成功地實(shí)現(xiàn)價值觀體系構(gòu)建組織有，如英國大都會公司和吉尼斯公司合并后形成的帝亞吉?dú)W公司、洛克菲勒基金會等。

戴維森通過考察全球125個組織中的兩個簡單問題，得以形成了使愿景和價值觀發(fā)揮作用的七個最佳實(shí)踐步驟。第一個問題是，執(zhí)行愿景和價值觀的過程中取得了多大程度的成功，成功或失敗的原因是什么？第二個問題是，哪些實(shí)踐方法和程序最有效？

對照這七個最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)，戴維森還對接受訪談的125個組織的執(zhí)行情況進(jìn)行了評估，調(diào)查研究的主要結(jié)論如下：一是只有6010的組織達(dá)到了所有的七個，15 010的組織達(dá)到了六個、53%的組織只達(dá)到了四個或更少的最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)。二是接受訪談的組織的范圍口徑很大，它們對愿景和價值觀的管理是不平衡的，很少有組織能始終如一地應(yīng)用所有七個最佳實(shí)踐步驟。三是在這七個最佳實(shí)踐步驟中，組織在形成強(qiáng)有力的愿景方面表現(xiàn)最差，而在形成強(qiáng)有力的價值觀方面則表現(xiàn)最好。四是非營利性組織在愿景和價值觀管理方面有很多地方值得公司學(xué)習(xí)，反之亦然。五是從美國組織出眾的等級水平來看，其表現(xiàn)勝過英國和國際性組織。六是組織采用了一系列的手段來對愿景和價值觀進(jìn)行衡量，但是這些手段之間往往缺乏整體性。七是在年度商業(yè)計(jì)劃周期之前對愿景和價值觀的執(zhí)行狀況進(jìn)行回顧和評述，是一項(xiàng)很好的制度j通過這一途徑，組織將利用整合后的衡量方法形成正式的觀點(diǎn)，并在正確的內(nèi)容框架下形成新的三年和一年計(jì)劃。

標(biāo)簽：延安楚雄南昌濰坊鄭州渭南三門峽

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使品牌愿景和價值觀發(fā)揮作用的最佳實(shí)踐步驟