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品牌的跨文化管理（2）

(3)心態(tài)系統。心態(tài)是建立在信仰和價值觀基礎上的。心態(tài)的強烈程度來源于對自己信仰和評價正確性的信賴程度。這三種因素的相互作用,產生一種使我們能夠立即對外部事物作出反應的心理狀態(tài)。不同的文化環(huán)境會形成不同的心態(tài),從而最終形成對外界作出反應的狀態(tài)和最終的行為。不同文化下的不同心態(tài)可以從以下的例子看出來。在美國文化環(huán)境中,當經理問其下屬能不能在某一日期前完成工作任務時,下屬一般都會根據自己的實際能力明確地回答“能”或是“不能”。但是在日本或者印度文化中,一個人即使知道自己不能履行諾言,他還是會傾向于作出肯定的答復。之所以他們對于別人的詢問或請求不愿給以否定的回答,是因為怕別人難堪,或怕別人認為自己無能。因此,品牌管理者對于不同文化環(huán)境下的員工,應該清楚地了解他們的心態(tài),并有針對性地制定相關的管理政策。否則很有可能無法與員工達成共識,造成品牌推進的困難。
(4)成見。成見也是對品牌文化產生影響的因素之一。成見是人們在認識事物的時候,因為自身的某些特殊經歷,或者由于長輩的教育,或者由于信息過量無法作出判斷而選擇的一種簡單化的思維方式。對于許多人來說,成見是一種防衛(wèi)的機制,一種減少焦慮的手段。一且人們產生了某種成見,在待人處事以及認識事物的時候,就會明顯地有某種傾向性,不通過理性而是依靠成見確定對某人、某事的看法。成見的形成跟不同的文化環(huán)境有著密切的關聯,同樣文化氛圍下的人們傾向于有著共同的或者相似的成見?個品牌擴張到不同的文化環(huán)境中的時候,也將面臨成見的考驗。品牌管理者應該注意的是盡量使品牌文化避免與當地成見的正面沖突,回避具有尖銳對立性的問題。如果因為產品本身的性質無法回避這些成見的時候,品牌管理者不要奢望能夠在短時間內改變人們的成見。正確的做法是用最委婉的、循序漸進的方式讓消費者慢慢接受這種品牌文化,將他們由于成見而產生的排斥感降低到最小的程度。
除了以上提到的四個方面以外,品牌管理者在對文化背景進行調查分析的時候,還可以根據實際情況添加其他必要的內容。調査和分析的范圍要盡可能廣泛,這樣才可能使品牌文化在推廣的時候遇到最小的阻力。但是,廣泛并不意味著瑣碎。品牌管理者應該抓住主流的文化趨勢?舍棄一些細枝末節(jié)的文化內容。否則,樣樣都兼順到的品牌文化就很有可能失去自己的個性,甚至成為一盤大雜燴,無法引起消費者的興趣。
第三,經濟發(fā)展水平,主要是調査和分析該地區(qū)或國家消費層次,從而確定本品牌文化的檔次。不同的國家和地區(qū)經濟發(fā)展的水平是不一樣的,因此人民的消費觀念也就大相徑庭。在美國、歐洲等發(fā)達國家,由于經濟水平已經達到相當高的水平,人們崇尚的是將消費當作一種享受,希望獲得高貴的享受和優(yōu)質的服務。而在經濟極度落后的國家消費的主要任務是滿足溫飽。如果品牌文化宣揚的是貴族般的生活,只會給消費者空中樓閣、可望而不可即的感覺,難以引起消費者的購買欲。
“硬環(huán)境”是指以實物形態(tài)存在的影響品牌文化的因素的總和,主要包括人力資源自然資源、生產性和生活性基礎設施等。毋庸置疑,硬環(huán)境”會對一個品牌的發(fā)展產生至關重要的影響。但是,相對來說,他們對于品牌文化的影響比較小。這并不意味著品牌管理者在進行品牌文化的跨文化管理時可以忽略這些因素,對于這些因素有可能對品牌文化造成的潛在影響,品牌管理者也同樣需要有清楚的認識。
品牌管理者要真正實現品牌文化的有效管理,不能夠將時間管理和空間管理作為兩個完全割裂的工作部分來對待,而是應該站在一個更高的角度來把握這兩個維度的品牌文化管理。具體來說,品牌管理者要從一個宏觀的角度來進行品牌文化管理,即建立開放性的品牌文化系統。所謂開放性的品牌文化系統,就是遵循文化的時間性和空間性的特點,把對品牌文化的管理看成一個動態(tài)的過程,吸收一切可以充實和美化品牌文化的內容,從而使品牌文化既能與時俱進,又能因地制宜,以便更好地引起消費者的共鳴,同時又最大程度地激起內部員工的積極性和創(chuàng)造性。文具有趨光性,有著向先進文化靠攏的天性。建立開放性的品牌文化系統正是秉承文化的這一特性,使品牌文化能夠歷久彌新的法寶。品牌管理者的工作就是使品牌文包容一切有利品牌發(fā)展的文化因素,并使它們互相融合、消除沖突,建立適合品牌特性的、獨特的品牌文化。

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