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領導型品牌的競爭策略

所謂市場領導眷。是指在相關產品的市場上市場占有率最高的企業。一般說來。大多數行業都有一家企業被公認為市場領導者。它在價格調整．新產品開發．配銷覆蓋和促銷力量方面處于主導地位。它是市場競爭的導向者。也是競爭者挑戰．效仿或回避的對象。如美國汽車行業的通用公司．電腦行業的IBM．微軟飲料行業的可口可樂公司以及快餐業中的麥當勞公司等。
這些市場領導者的地位是在競爭中自然形成的。但不是固定不變的。如果它沒有獲得法定的特許權。必然會面臨著競爭者的無情挑戰。因此。企業必須隨時保持警惕并采取適當的措施。一般來說。市場領導者為了維護自己的優勢。保持自己的領導地位。通常可采取三種策略：
1．擴大市場需求總量
一般來說。當一種產品的市場需求總量擴大時。受益最大的是處于市場領導地位的企業。因此。市場領導者應努力從以下三個方面擴大市場需求量：．
(1)發掘新的使用者。每一種產品都有吸引顧客的潛力。因為有些顧客或者不知道這種產品。或者因為其價格不合適或缺乏某些特點等而不想購買這種產品。這樣。企業可以從三個方面發掘新的使用者。如香水制造商可設法說服不用香水的婦女使用香水(市場滲透策略)；說服男士使用香水(新市場策略)；或者向其他國家或地區推銷香水(地理擴張策略)。在發掘新使用者方面。一個非常成功的范例是莊臣公司的嬰兒洗發精。由于美國20世紀60年代以后出生率下降。嬰兒用品市場逐步萎縮。為擺脫困境。莊臣公司決定針對成年人發動一場廣告攻勢。向成年人推銷嬰兒洗發精。取得了良好效果。不久以后。該品牌的嬰兒洗發精就成為整個洗發精市場的領導者。
(2)開辟產品新用途。公司也可通過發現并推廣產品的新用途來擴大市場。杜邦公司的尼龍就是這方面的典范。每當尼龍進入產品生命周期的成熟階段。杜邦公司就會發現新用途。尼龍首先是用作降落傘的合成纖維；然后是作女襪的纖維；接著成為男女襯衫的主要原料；再后又成為汽車輪胎．沙發椅套和地毯的原料。每項新用途都使產品開始了一個新的生命周期。這一切都歸功于該公司為發現新用途而不斷進行的研究和開發計劃。
同樣。消費者也是發現產品新用途的重要來源。例如凡士林剛問世時是作機器潤滑油。但在使用過程中。消費者發現凡士林還有許多新用途。如作潤膚脂．藥膏和發蠟等。因此。公司必須要留心注意消費者對本公司產品使用的情況。
(3)擴大產品的使用量。促使使用者增加用量也是擴大需求的一種重要手段。例如牙膏生產廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙。最好每次飯后也要刷牙。這樣就增加了牙膏的使用量。再如寶潔公司勸告用戶。在使用海飛絲洗發精洗發時。每次將使用量增加一倍。效果更佳。
2．保護市場占有率
處于市場領導地位的企業。在努力擴大整個市場規模時。必須注意保護自己現有的業務。防備競爭者的攻擊。例如。可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈；柯達公司要防備富士公司的進攻等。
市場領導者如何防御競爭者的進攻呢?最有建設意義的答案是不斷創新。領導者不應滿足于現狀。必須在產品創新．提高服務水平和降低成本等方面。真正處于該行業的領先地位。同時。應該在不斷提高服務質量的同時。抓住對方的弱點主動出擊。此所謂“進攻是最好的防御”。
市場領導者即使不發動進攻。至少也應保護其所有戰線。不能有任何疏漏。IBM公司之所以決定生產個人電腦。其部分原因就是為了防止其他公司乘虛而人．站穩腳跟后發展壯大。堵塞漏洞要付出很高的代價。但放棄一個產品或細分市場。“機會損失”可能更大。柯達公司因為35毫米照相機蝕本就放棄了這一市場。但是。日本人卻想方設法對這種照相機進行改進。使之便于操作。從而迅速取代了價格較低的柯達照相機。由于資源有限。領導者不可能保持它在整個市場上的所有陣地。因此。它必須善于準確地辨認哪些是值得耗資防守的陣地。哪些是可以放棄而不會招致風險的陣地。以便集中使用防御力量。防御策略的目標是要減少受到攻擊的可能性。將攻擊轉移到威脅較小的地帶。并削弱其攻勢。
3．提高市場占有率。
市場領導者設法提高市場占有率。也是增加收益．保持領導地位的一個重要途徑。在美國許多市場上。市場份額提高一個百分點就意味著數千萬美元的收益。如咖啡市場份額的一個百分點就值4 800萬美元。而軟飲料市場的一個百分點就是12億美元。美國的一項稱為“企業經營戰略對利潤的影響”(PIMS)的研究表明。市場占有率是影響投資收益率最重要的變數之一。市場占有率越高。投資收益率也越大。市場占有率高于40％的企業其平均投資收益率相當于市場占有率低于10％者的3倍。因此。許多企業以提高市場占有率為目標。例如。美國通用電器公司要求它的產品在各自市場上都要占據第一或第二位。否則就要撤退。該公司就曾將電腦和空調機兩項業務的投資撤回。因為它們在其中無法取得獨占鰲頭的地位。

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