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海爾商標的文化精髓

張瑞敏是一位頗有思想的企業家。在創造“海爾神話”的實踐中，他不斷整理、升華自己的思考和經驗，凝成了許多富有哲理的經營理念，并把這些經營理念物化在實踐中，創造出一個又一個的奇跡。海爾商標熔鑄了企業文化的核心價值理念。
質量基礎上的“名牌戰略”理念。創業之初，張瑞敏曾提來一把重錘，讓生產者親手砸掉７６臺不合格的電冰箱，結果砸出了中國冰箱史上的第一枚國優金牌，也把“有缺陷的產品就是廢品”的觀念牢牢砸進了每一個海爾人的心里。
重錘砸出來的質量觀念使“海爾”產品精益求精，不僅征服了國內用戶，獲得中國家電第一名牌的美譽，而且贏得了國外大量消費者的青睞，暢銷北美、歐洲、中東、東南亞、日本等１６０多個國家和地區。在德國，一家權威檢測機構給海爾冰箱５項８個“＋”的成績，超過了所有德國同類產品，名列第一；世界環境保護組織對海爾的無氟節能冰箱評價頗高，說“世界多一個海爾，地球多一份安全”；在法國巴黎ＣＬＩＭＡ博覽會上，海爾的空調變頻技術轟動了各國客商，形成了一股強勁的“海爾沖擊波”。
“向服務要市場”的理念。張瑞敏向消費者做出了“海爾真誠到永遠”的全方位承諾，完善了“星級服務一條龍”的新概念，要求售后服務中心做到“電話鈴響一遍有人接”，要求售后服務人員在用戶家不抽煙、不喝水、不喝酒，不斷向用戶提供意料之外的滿足，讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言。
“創造市場”的理念。海爾給喜歡精致小巧家電的上海人送去了一種名叫“小王子”的瘦長型冰箱，一下子敲開了上海市場的大門；海爾給既愛清潔又想節省水電的消費者獻上了一種１．５千克容量、３個水位、最小水位洗兩雙襪子的“小小神童洗衣機，一下子激活了５～８月的淡季市場；它給盛產紅薯的西南地區設計了一種裝有過濾網、加粗排水管，既可洗衣服又可洗紅薯的洗衣機，一下子打開了當地的農村市場。
市場是崇尚實力的，國際市場尤為如此。要想讓人家在成千上萬的商標中挑中你，除了具有高檔質量和優質服務之外，還必須具有足以與任何對手競爭的實力。這一點，海爾通過實施多元化戰略做到了。海爾做了７年冰箱，然后進入了冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域，１９９７年從白色家電領域進入黑色家電領域，現在又進入電腦行業，國外稱之為米色家電。海爾在家電行業是要把３種家電市場都做好，外界對此議論很多。其實海爾確定多元化戰略是必然的選擇，這一方面是海爾擴大規模的需要；另一方面是因為海爾已具備多元化的主客觀條件。

“要么不干，要干就爭第一”的理念。市場如賽場，只認冠軍不認亞軍，沒有名次就是白忙活。海爾拿下了亞洲第一代四星級電冰箱、中國第一代豪華型大冷凍電冰箱、中國第一代全封閉抽屜式冷凍電冰箱、中國第一臺組合式電冰箱、中國第一臺寬氣候帶電冰箱、中國第一代保溫無霜電冰箱、中國第一臺全無氟電冰箱......并使海爾電冰箱成為亞洲出口德國第一、海爾空調成為國內出口歐共體第一、海爾洗衣機成為國內出口日本第一......
“人人是人才”的理念。海爾的人很喜愛ＩＢＭ前任總裁沃森的名言：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建ＩＢＭ?！?br>沃森的話有著深刻的含義。未來的經濟優勢將會轉移到一種與過去截然不同的動力資源上去，這種資源即人力資本，或者如萊斯特?瑟羅所說的“技能、教育和知識”。另一位曾經榮獲諾貝爾獎的經濟學家加里?Ｓ．貝克爾在《商業周刊》上稱：“人力資本與工廠、房屋、機器以及其他物質資本一樣，都是國家財富的一部分?！彼彩且环N比土地和資本更加難以積累和管理的財產。
張瑞敏的看法是：“人才，是企業競爭的根本優勢。人可以認識物，創造物，只要為他創造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業集中，企業在競爭中才能取得優勝?！?br>張瑞敏在海爾營建了一個“賽馬不相馬”的用人機制，“你能翻多大的跟頭，企業就給你搭多大的舞臺”，讓人人都有“公平感”，人人都有“成就感”。他在海爾營造了一個以人為本，一切以人為中心，尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，給職工設立了“海爾獎”和“海爾希望獎”，用員工的名字命名他們的“小發明”，如“云燕鏡子”、“曉鈴扳手”、“啟明焊槍”等，鼓勵職工“自我設計”、“自我表現”、“自我制造”。僅１９９８年一年，員工便提出３．７萬條合理化建議，其中被采納了１．９萬條，創經濟效益１．１３億元。
高擎著“海爾?中國造”的大旗，張瑞敏雄心勃勃。他不僅想要海爾響徹中國，還要使海爾走向世界，讓世界認識海爾。“海爾?中國造”是什么？張瑞敏的解釋是：
“‘海爾?中國造’是民族造。從鴉片戰爭以來的１００多年間，無數仁人志士前仆后繼，浴血奮戰，換來了民族的解放與獨立。而今天，世界名牌的多寡已是強國的重要標志。中華民族理應也必須有自己的世界名牌，這是劃分世界市場版圖的唯一武器。”
“‘海爾?中國造’是全球造。‘美國造’、‘德國造’、‘日本造’......能為我所用，‘英格蘭’、‘日耳曼’......可為我融智。想想吧，當網絡把世界濃縮到方寸之間，信息已快到令人目眩時，你還能閉門造車嗎？不能，只能‘好風憑借力，送我上青云’，充分利用各種可利用的資源以產生新的飛躍，使‘海爾?中國造’為世界各地的消費者造福，并受到全球的喜愛?！?br>“‘海爾?中國造’是我們造。國際化、世界名牌的大目標握在每一個海爾人的手中?！环e跬步，無以至千里；不積小流，無以成江河’。鍥而不舍，千百遍不厭其煩地重復著正確的動作，我們就握住了‘海爾?中國造’的真諦。而我們團隊的每個人只要齊心協力，優勢互補，整體也不再是個體的簡單相加，而質變為整體大于各部分之和的‘海爾?中國造’?！?br>基于上述這些核心理念，“海爾中國造”已經成功地塑造了一個國際化商標。海爾的成功集中表現在海外成功本土化：走出去，實施本土化戰略。企業走出去，首先考慮的是選擇全球化還是當地化戰略，海爾也不例外。
全球化戰略針對的是全球市場生產產品，盡可能在每個國家都采用標準化的產品、銷售戰略和渠道。在原材料最便宜的地方采購，在勞動力成本最低的地方生產，在價格最高的地方銷售，例如耐克公司在中國東莞等地進行生產，設計則在美國，這里有了解美國市場、世界領先的設計人員。

本土化戰略注重的是針對當地特殊的消費需求設計和營銷產品，這種戰略提供的產品注重考慮不同地方的需求和差異。
海爾確立了本土化戰略。電冰箱在各國的產品品種開發要考慮各國不同的氣候、電壓狀況及消費習慣。海爾首先選擇德國作為出口的第一個國家。德國有“冰箱鼻祖”之稱，海爾是從德國引進的冰箱生產線，１９９０年海爾為了進入德國市場，僅認證工作就花費了一年半，德國經銷商認為中國剛剛會做冰箱，不可能進入德國市場。于是海爾把運到德國的４臺海爾冰箱的商標揭掉，把德國冰箱的商標也揭掉，在沒有商標的情況下讓經銷商挑。最后，經銷商沒有看出哪臺好，這才訂貨。冰箱出口德國市場后，正好碰上德國檢測機構對德國市場上的國產冰箱進行質量檢測，檢測結果顯示海爾是第一位。
海爾的洗衣機技術是從日本引進的，出口自然首選日本。１９９５年，日本需要大批量進口洗衣機，許多著名洗衣機生產廠家都聞風而動。日本人只認質量，他們做了一項嚴格的洗衣機性能試驗，不貼商標，采用美國軍用工業標準，對來自各國不同商標的洗衣機進行檢測。在中國，洗衣機無故障運行達到５０００次已屬不易，而這次檢驗達到７９１８次。國內一根水管只需５００次試驗，而日本的檢驗是在零度以下連續測試６３００次可通過。最后測試結果顯示，各項性能指標均列第一的是來自中國的海爾洗衣機。海爾洗衣機終于技壓群雄，敲開日本的國門，成為首家出口日本也是出口數量最多的企業。
進入德國和日本的市場就等于站在了家電市場的最前沿，這兩個質量要求最嚴格的國家認可了，其他國家就容易多了。海爾很快打入了包括美國在內的其他國家，現在海爾的產品已遍布全球１６０多個國家和地區。
２００５年，海爾實現了全球銷售額１３０億美元，其中海外銷售１６億美元，海外銷售比率為１２％。海爾產品已進入歐洲１５家大連鎖店的１２家、美國前１０大型連鎖店。
海爾通過設計、制造、銷售“三位一體”本土化，來實現下一步“三融一創”，即融資、融智、融文化，創出本土化名牌的目標?，F在，海爾在美國、歐洲已經站住腳，那里的消費者把海爾當做本地商標。包括：①人員本土化：美國工廠全是美國人。在南卡羅來納州的工廠里只有一個總裁和財務主管是青島海爾派去的，其余２００多人都是美國人。②設計本土化：因地制宜因人而異。③制造本土化：海爾冰箱美國造。④營銷本土化：４年建立４萬個營銷網點。⑤文化本土化：６Ｓ激勵歐美員工。
在本土化過程中不斷創新和再造。創新主要是依據客戶需求創造市場。創新同樣需要速度。２００１年２月，海爾全球經理人年會上，海爾美國貿易公司總裁邁克提出一個新創意，設計人員立即通知車間做好準備，第二天凌晨３時，樣機就出來了，在會議的閉幕式上，這個新產品就亮相了。
海爾的目標非常明確：成為享譽全球的世界商標。由于海爾堅持創國際名牌，樹立國際信譽，因此在國際市場上逐步樹立了自己的良好商標形象，在國際客商中樹立了良好信譽。１９９８年１１月２７日英國《金融時報》進行的亞太地區聲譽最佳公司評比，海爾被評為第７名，成為亞太地區進入前１０名的企業中唯一的中國企業。１９９９年１２月，《金融時報》公布全球３０位最受尊重的企業家，張瑞敏榮居第２６位。２００１年第２期美國《家電生產商》雜志對全球家電制造商的前１０位排名，海爾排在第９位，列日本日立公司之前。
毫無疑問，張瑞敏要創造一個國際馳名的海爾商標，要在不遠的將來把海爾領進世界５００強。海爾的目標是做全球化的海爾。

標簽：商丘玉樹上海深圳徐州黃石甘孜公主嶺

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