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企業面臨著越來越多的市場停滯和衰退,導致其越來越頻繁縮減商標組合。在商標整合戰略中,企業將資源從某個商標撤離,以便把它們投入其他的使用目的之中。當企業投入某個商標的資源可以更有效地運用于其他活動,并且長期改善企業競爭狀況時,就會使用商標整合戰略。
過分復雜的商標組合常常由兼并重組(MA)導致,這阻礙了企業的擴張(Sachs,2002,第9頁)。因此,從20世紀90年代中期開始,許多企業就整合了其商標組合,例如從1999年開始在“PathtoGrowth”項目之下,聯合利華追尋一種商標組合整合戰略,在2000~2004年將商標組合從1600個商標減少到400個左右。做出這個決定的原因之一是,在聯合利華1600個商標中,1000多個商標僅占到其總銷售量的8%。隨著商標的消失而失去了25000個工作崗位(員工總數的10%),并且關閉了大量的生產廠房,但是“PathtoGrowth”戰略最后還是沒有實現目標。雖然1999~2004年間聯合利華節省了40億歐元的開支,但是市場份額、銷售量和利潤也降低了。
“整合潮流”的原因可以分為以下四類:
(1)市場飽和:在西方國家,許多行業都出現了市場飽和趨勢,因此對于企業來說,占據市場份額越來越困難,只有通過擠占別的競爭者才有可能實現這個目標。競爭壓力的提升和商標管理任務越來越多的結果是,弱勢商標再也支撐不下去了。此外,由于所提供的商標數量巨大,商標清晰的定位越來越困難(定位困境)。沒有獨立的定位,許多商標失去了長期市場份額,因此商標整合是必要的。
(2)收益壓力:增長的競爭壓力、較短的商標壽命周期以及全球資本市場越來越高的要求,增加了企業商標組合的收益壓力。經驗研究告訴我們,聚焦于一個商標組合的企業比有大量相似商標的企業發展更具強勢。
(3)銷售商商標壓力:零售商越來越集中以及供應商和消費者對于銷售商商標的普及,導致所謂的傳統商標商品企業B和C商標的意義日漸減弱(BurmannKiefel,2012)。如今,僅僅只有商標商品制造商的A商標在零售商種類中越來越強勢,它們會通過中低檔銷售商商標得到補充,這樣的發展增強了商標商品制造商方面的整合壓力。
(4)全球化壓力:日益全球化導致在某些領域生活方式的調整,這給面向全球的商標提供了更多的機會。然而,全球商標戰略對企業的資源設置提出了很高的要求。捍衛已建立的商標地位,使之不受新進入市場全球商標影響的花費越來越高。兩種全球化影響都提升了商標整合的必要性。過去幾年許多商標在德國消失了,例如Nixdorf(電腦)、Attika(煙草)、Atari(電腦)、Ami-ga(電腦)、Lipobay(醫藥)、HeisseTasse(熟干半成品菜)、Spüli(家用清洗劑)、Dentagard(牙膏)、BfGBankAG(銀行)、Texaco和DEA(加油站)。在商標整合戰略框架下,企業主要有三種選擇:商標即刻移除、逐步退出以及轉移戰略。
(1)即刻退出
在即刻退出戰略中,企業將嘗試把商標盡可能快地從市場中移除。當商標對現金流和企業商標的形象造成了很大負面影響時,就應該選擇這種戰略。例如,化學制藥企業拜耳選擇了這種戰略,在幾起由于服用該商標藥物造成的死亡事件之后,企業將其商標產品拜斯亭移出了市場。在某些情況下,目標是將涉及的商標轉移給第三方。完成即刻退出戰略需要克服巨大的事務和人員障礙,它們可能會給即刻移除增加困難或者使之看起來毫無意義。一方面,對商標資產的快速售出通常只能實現較低的銷售額。此外,在解散與商標有關的戰略經濟單位時,還可能產生高額花費。另一方面,在實施即刻退出戰略過程中,必須承受對企業其他商標的輻射影響,這總體上對于整個企業都有負面影響。例如,當整合的原因在高層與涉及的內外相關群體之間交流不足時,商標整合會對全體職工的工作動力產生負面影響。在其他方面,商標移除可以釋放資源以用于長期支持其他商標。
(2)逐步退出
在忠實顧客的數量以及節省潛力足夠大,以維護短期到中期足夠的資本收益率時,將運用逐步退出戰略。為此,將采取有目的撤資,這通常開始于減少商標交流預算以及在商標推廣領域減少支持措施,此外,通常會降低商標下產品和產品類型的數量,并且降低客戶服務水平。下一步,可能通過降低產品質量(例如專用低價原材料或者半成品)實現節約并且提高價格,所有措施都降低了商標管理的花費。在這一戰略下,商標依靠這些慢慢減少的支撐而存活,它將得不到進一步投資,企業將該商標維持到它不產生現金流為止。一個相似的過程存在于聚焦戰略,通常情況下是從單一商標類別中撤離。通過這種聚焦的績效項目,首先可以降低復雜性費用并且強化商標形象(Bliss,2000)。拜爾斯道夫股份公司的妮維雅商標就運用了聚焦戰略(Brandtner,2011,第30頁)。
當一個商標隨著時間通過商標擴張(產品線擴展)和商標轉移(種類擴展)發展得太過強大,并且績效的不一致性確實損害了商標時,就需要用到聚焦戰略。在這種情況下,聚焦戰略能夠起作用,移除與商標身份不夠協調的產品。從而,一方面增強商標形象的清晰性和簡潔性,另一方面通常可以大規模節省直接成本和總成本。節約的資金又可以用于提高保留產品的質量和結構,以及提升商標的收益能力(用于未來對商標的投資)。聚焦戰略的目的與通過身份縮減的商標動態化相似,因此聚焦于重要的身份特征可以成功提升商標形象的清晰性和簡明性。(3)轉移戰略
在制定轉移戰略時,一個商標的現有供給(產品和/或服務)大多數情況下盡量保持不變,但沿用至今的商標卻會被其他標識替換,同理,替代戰略也與之類似(BurmannBlinda,2004)。這種轉移的發生通常會伴隨著公司部分的出售,以便能夠通過這種方式釋放資產。此外,這種轉移戰略也被應用于國際化戰略框架下,以便可以用國際化標識替代國內標識,美國公司瑪氏將只在德國使用的商標名稱Raider替換成國際化的標識“特趣”(巧克力條),在這一替換戰略中,后者起著決定性的作用。一個成功的轉移戰略,應該滿足以下前提:
①消費者必須愿意接受原商標提供的產品和服務被冠以其他商標這一事實。原商標的客戶關系應當主要建立在其功能性而不是象征性效益上,因為執行轉移戰略時,功能性績效特征在大多數情況下是不變的。
②原商標身份的本質特征必須適應新商標的身份,不匹配將可能會損害新商標。
③外部目標群體對于新商標的聯想必須與舊商標的形象相匹配。
④轉移戰略必須使得新商標長期得到持續增強。
⑤由轉移戰略引起的、通過商標化和商標經營標準化節省的費用,必須可以補償由顧客變動引起的成本,如有可能分攤的邊際貢獻。
⑥內部目標群體必須對轉移戰略深信不疑。這主要體現在轉移戰略的必要性上,也就是對商標轉移的戰略原因進行公開的交流。
商標轉移的例子包括:從德士古到DEA和若干年后到殼牌的兩次商標轉移,普華永道咨詢到IBM商業咨詢服務的商標轉移,KKB到花旗銀行和之后到Targobank的兩次商標轉移,BfG銀行到SEB和之后到桑坦德(Santander)銀行的兩次商標轉移,以及巴斯夫(聲音和數據記錄載體市場)到EMTEC的商標轉移。
原則上,商標轉移可以通過連續轉變或者即時替代實現。在連續轉變轉移戰略中,在幾個月甚至幾年的時間中,舊商標將逐漸被新的商標標識所替換。有一段過渡時間是新舊商標在市面上同時存在,這將經常導致顧客和員工巨大的不確定感。這在與企業并購相關的商標轉移中表現得尤其顯著,因為這其中經常存在關于新商標業主戰略目標不明確的問題。因為員工和顧客需要慢慢適應商標標識的轉變,因此這種形式的商標轉移很大程度上顯示出了連續性。此外,關于商標轉移的必要投資需要能夠在很長時間范圍內延續,以便商標轉移能夠輕易得到資金支持。
在即時替代轉移戰略中,將新商標標識立刻替換成要被替換商標的商標標識,就不會出現新舊商標標識同時出現的情況。當替換的商標相比于被替換掉的商標有其他的定位時,即時替代這種轉移戰略的實現形式將更受偏愛。此外,當希望新商標能與舊商標產生明顯的決裂時,這種轉移戰略的實現方式也更受青睞。例如,在安達信會計師事務所到埃森哲咨詢的商標轉移中,希望能有一個思想轉變,并且結束該咨詢公司丑聞頻出的過去。這種轉移選項的主要缺點是,全面拋棄被替換商標經過多年建立的商標價值和在非常短時間內高額的投資。
總之,只有當利用轉移戰略可以產生一個長期更強大的商標時,該轉移戰略才被采用。一個反例就是寶潔對德國洗滌劑商標FairyUltra實施轉移戰略,并創立國際化商標Dawn:FairyUltra以前主要是通過它的電視和平面媒體宣傳而聞名,在這些宣傳中出現的是兩個西班牙相鄰的小鎮阿瑞巴(Arriba)和巴希歐(Bacho)之間的一個清洗比賽。為了替換商標FairyUltra,寶潔在其國際化戰略框架下實施即時替代轉移。新商標名稱和Dawn的標簽設計下僅僅給FairyUltra留下簡短的說明,然而該商標轉移未達到預期效果,在市場份額巨大的損失后,寶潔又重新引進了FairyUltra商標。
此外,在商標轉移時,還應盡可能久地保護被替換商標的使用權,以使得在競爭到來前保存好它。例如,在廁紙商標WhiteCloud和寶潔的Charmin合并后,沃爾瑪在美國注冊保護了WhiteCloud的使用權,并且以這個商標名稱成功銷售了自己的尿布產品。以這種方式,沃爾瑪可以利用WhiteCloud已有的商標形象獲得消費心理學和經濟上的優勢,而這些優勢對寶潔是不利的。
標簽：撫順
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