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商標延伸方法之品類延伸

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商標,先有“品”后有“牌”。當商標成長到一定階段,所處品類滿足不了企業擴張的野心時,品類延伸戰略就被提上了日程。品類延伸是指企業將延伸的觸角伸向完全不同于目前品類的范圍中,即開拓新的產品大類。
品類延伸是商標延伸方式中風險最大的一種,很大程度上在于消費者對母商標的既有認知轉變非常困難。特別是當人們已經習慣了將一個商標稱作類產品的代名詞后,比如格力就是空調,創維就是電視,格蘭仕就是微波爐,如果貿然將這些強勢定位的商標進行品類延伸,會帶來消費者認知的混亂,產生排斥心理。
霸王,“中藥世家”、“中草藥護法”,這些名號讓消費者在想到霸王的時候似乎都能聞到一股傳統的中藥味。霸王洗發水正是以此形成市場區隔,打破了外資護發商標獨領風騷的神話,成為讓寶潔也不可小覷的護發商標2010年,霸王推出涼茶,一時間成為了食品行業的最大話題。眾說紛紜各執一詞。其實主要的問題不是說霸王不具備開發涼茶的實力,而是消費者在剛剛用完洗發水頭上還飄灑著中藥味的時候,是否會愿意再來一瓶霸王涼茶。
品類延伸是跨品類發展的策略,跨度越大,與原商標的關聯性就越小。但是商標延伸又必須依賴原商標,借原商標造勢。所以原商標必須足夠強勢。否則,借力不給力,借勢不成勢,結果也是可想而知。
2004年高調進入汽車業,一年后4000萬家財散盡,奧克斯退出汽車業。分析失敗之因,很重要的一點是奧克斯過高估計了在空調領域形成的商標影響力。“認為可以借名牌之‘名’,促使消費者迅速識別延伸產品——奧克斯汽車,消除它們接受新產品時的抵觸心理,并將主導產品的一切印象和好感轉移向奧克斯汽車。”但事實并且如此。
奧克斯的汽車夢
無疑,奧克斯認為他們發現一塊太豐美的蛋糕,只要進行深入挖掘,追究合理行業利潤,就足以使他們從家電業競爭激烈的地獄走入汽車業溫和甜美的天堂。
2004年下半年,隨著鋼材、塑料等原材料的價格的不斷上漲及車價的不斷下滑,車市一落千丈。汽車業的利潤日漸微薄,同時虧損企業愈來愈多。奧克斯沒有意識到賣家電與賣車根本不同,在汽車業界看來,奧克斯根本沒有銷售服務能力,不能提供售后服務就意味其根本不可能獲得銷售汽車的資格。奧克斯的緊急剎車離奧克斯汽車上市僅一年,絕大多數車主車輛都還未出廠家“兩年5萬公里”的保修期,廠家商家的互相推諉,令車主悲憤難抑。先前的承諾使消費者充滿了期待,現在對消費者的冷落使購買者對其感到很失望。
其實,奧克斯汽車之路失敗,還有一個原因:跨度太大,尤其是從單體價格低的家電到單體價格高的汽車,有一種蚍蜉撼樹的不自量力,這更加會造成消費者的觀望與不信任感。原商標帶給奧克斯汽車的恰恰不是好感的轉移,而是厄運的開始。如果將時間退回到2004年,奧克斯換一種方式,主推新商標而不是借原商標延伸,有可能成就另外一番局面。菲利普?莫里斯集團的做法或許可以參考。
相信很多人都知道萬寶路香煙、卡夫食品、奧利奧餅干、麥斯威爾咖啡、米勒啤酒,但是你是否知道這幾個商標都同屬一個公司——菲利普?莫里斯集團。菲利普?莫里斯是世界第一大的香煙生產商,世界第二大的食品公司,世界第三大的啤酒廠。菲利普?莫里斯集團是以煙草起家和發展起來的,他不會去強調卡夫食品與自己的關系,畢竟食品同煙草之間產生聯系會給人造成不健康的印象。因此,作為一個消貲者幾乎沒有人知道卡夫食品同萬寶路有什么關系,也不知道卡夫是菲利普?莫里斯集團的下屬商標。同樣的啤酒公司,菲利普集團是以米勒啤酒公司的身份進行操作,而不是菲利普啤酒公司。
所以,品類延伸的關鍵還不在商標是否強勢,它只是各種商標延伸方式成功的前提。僅僅就品類延伸而言,關鍵問題是商標核心價值的包容性。不管延伸到何處,商標能夠罩得住,延伸品類與商標核心價值是否相適應。維珍即是商標延伸的成功典范。
商標延伸是企業發展的核心戰略,但并不意味著商標延伸是無限制的,中國企業的通病就是追逐橫向發展而不愿意進行縱向深入。這固然與戰略發展方向的思考有關,更多是急功近利導致的。日本經濟學家大前研一在接受中國媒體采訪時說過:“中國的機會太多,以至于很難有中國的企業家專注于某個領域,并在該領域作出卓越的成績。但專注是賺錢惟一的途徑。可口可樂專心做可樂,成為世界消費品領域的領先者,豐田專注于做汽車,成為日本利潤最為豐厚的公司,進入一個行業,專業化,然后全球化,這才是賺錢的惟一途徑。”所以,中國企業在某一領域做出了成績,甚至做到了頂峰,首先要思考是否能做到更好,如何才能將這個第一的位置坐的更牢固而不是這山望著那山高,急于在其他產業再賺一桶金。因為商標延伸可能是天使,也有可能是魔鬼。

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