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知識(shí)管理初級(jí)階段，往往從最容易看得見、摸得著的地方入手。例如，重點(diǎn)收集文檔，建立知識(shí)文庫，對(duì)各類信息分門別類，梳理設(shè)計(jì)出組織規(guī)范的知識(shí)分類，并根據(jù)用戶角色配置訪問權(quán)限。21世紀(jì)初，隨著知識(shí)管理的內(nèi)容越來越多，關(guān)于知識(shí)搜索和知識(shí)統(tǒng)計(jì)的功能變得越來越重要，開始配置不同的知識(shí)地圖來對(duì)知識(shí)進(jìn)行主題聚類、分析和展現(xiàn)。這種以內(nèi)容為導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)顯性知識(shí)的知識(shí)資產(chǎn)化實(shí)施模式，到目前為止仍是許多組織實(shí)施知識(shí)管理首選的關(guān)鍵策略。知識(shí)場(chǎng)景化。華為的創(chuàng)始人任正非曾說：讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火。那些奮戰(zhàn)在一線的知識(shí)工作者，他們離客戶最近、離現(xiàn)場(chǎng)最近。他們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)比后方的經(jīng)理、高管們更鮮活、更有效。日本知識(shí)管理大師野中郁次郎認(rèn)為，創(chuàng)新通常來自于創(chuàng)新者個(gè)人的信念。他特別強(qiáng)調(diào)隱性知識(shí)的重要性。最有價(jià)值的知識(shí)不是從別人那里獲得的，而是自己內(nèi)生的。把知識(shí)情景化，依賴“此時(shí)”“此地”“此情”“此景”來構(gòu)建知識(shí)，結(jié)合上下文的背景，形成一個(gè)綜合知識(shí)場(chǎng)。針對(duì)具體場(chǎng)景的“因天因地，因人因事”的知識(shí)，這種模式的關(guān)鍵在于人，主要的策略是連接。在知識(shí)管理場(chǎng)景化之中，實(shí)踐社區(qū)、知識(shí)秘笈、知識(shí)專家、知識(shí)積分等都是實(shí)用的策略。目前，華為的顯性知識(shí)管理、經(jīng)驗(yàn)管理、集體智慧管理三者并重的知識(shí)管理框架是現(xiàn)實(shí)中典型的案例。知識(shí)生態(tài)化。人的大腦在學(xué)習(xí)時(shí)，如果只是在原有認(rèn)知上進(jìn)行延伸，學(xué)習(xí)效果不大。如果過程之中有解構(gòu)、有組合、有重構(gòu)，才是有效學(xué)習(xí)。正是認(rèn)知的不同組合，才能創(chuàng)造形成新的知識(shí)。因此，通過構(gòu)建知識(shí)生態(tài)體系，形成知識(shí)多樣性，激發(fā)更多個(gè)體的創(chuàng)造力，從而喚醒其內(nèi)在的智慧，這種實(shí)踐就叫做“知識(shí)生態(tài)化”模式。這種模式的關(guān)鍵在于營(yíng)造其生態(tài)系統(tǒng)，主要的策略是創(chuàng)造。如果我們無法自我突破，在同一個(gè)管道內(nèi)部很難出現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新，要產(chǎn)生顛覆性的創(chuàng)新，必須得換管道，盡可能把自己原有的認(rèn)知清空，多吸收一些不同的思想，多學(xué)習(xí)一些不同的思維。目前，知識(shí)管理已從原先僅僅對(duì)知識(shí)的管理，而現(xiàn)在變?yōu)閷?duì)具體人的管理。經(jīng)過國際知識(shí)管理協(xié)會(huì)研究，在企業(yè)的實(shí)際管理中，傳統(tǒng)的指導(dǎo)性學(xué)習(xí)只能解決員工在日常工作中10%～30%的問題，其余70%～90%的問題需要通過在工作過程中進(jìn)行解決。而知識(shí)管理恰恰是解決這70%～90%問題的最好方法。