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石油銷售企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理存在的問題分析

第1，會計(jì)的職責(zé)不明確。在會計(jì)核算過程單位過程中，各部門之間的界限模糊，不能夠進(jìn)行規(guī)范，那么在財(cái)務(wù)管理過程當(dāng)中則不能很好地分配自己的管理模式以及工作的安排，因此在財(cái)務(wù)管理過程當(dāng)中就會發(fā)現(xiàn)各個職責(zé)分工不明確的狀況。會計(jì)和財(cái)務(wù)是兩個相交織的單位，其對于公司的整體運(yùn)營也產(chǎn)生了積極的促進(jìn)作用，如果財(cái)務(wù)的信息不能夠得到及時(shí)的反饋，財(cái)務(wù)管理制度在整個石油銷售過程當(dāng)中就會出現(xiàn)混亂的局面，從而對于整個公司的真實(shí)性會產(chǎn)生很大的質(zhì)疑，這也不利于石油的銷售進(jìn)展情況的跟蹤。第二，財(cái)務(wù)管理工作模糊管理效率不高。在財(cái)務(wù)管理過程中持有的企業(yè)銷售模式需要一定的具體數(shù)據(jù)，而對于財(cái)務(wù)管理進(jìn)行一層層的資金的使用，則在權(quán)利和義務(wù)過程當(dāng)中也存在著很大的盲區(qū)，在管理以及核算的進(jìn)程過程中，如果解決不好相關(guān)的財(cái)務(wù)管理矛盾，那么就會造成企業(yè)管理的效率不高，從而針對財(cái)務(wù)的進(jìn)展?fàn)顩r以及管理方式都產(chǎn)生了很大的質(zhì)疑，這就需要對財(cái)務(wù)管理制度模式具有清晰的認(rèn)知，才能夠合理地分工，更好地實(shí)現(xiàn)石油的銷售進(jìn)展的財(cái)務(wù)管理模式。第三，集中核算和財(cái)務(wù)管理模式的方式較為單一。在會計(jì)財(cái)務(wù)管理的過程當(dāng)中，如果管理模式較為單一，那么針對一級賬目以及報(bào)賬當(dāng)中的記錄模糊，不利于石油銷售企業(yè)根據(jù)一定的利潤和成本來進(jìn)行核算，在工作當(dāng)中就無法起到監(jiān)督和約束的作用，針對石油銷售的利益則無法進(jìn)行相應(yīng)的把握，這對于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力也會產(chǎn)生很大的矛盾。第四，財(cái)務(wù)管理工作缺乏配套保障機(jī)制。石油銷售企業(yè)在財(cái)務(wù)管理過程中，并沒有相應(yīng)地搭建完善的配套保障機(jī)制，造成企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)范性無法有效提升，財(cái)務(wù)管理的職能得不到足夠的保障，而后續(xù)缺乏完善的監(jiān)察機(jī)制，使得后續(xù)保障和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)無法有效利用，降低了管理的質(zhì)量。不僅如此，企業(yè)對于資金鏈安全性的管控也不夠合理。石油銷售企業(yè)資金的回籠相對較慢，資金利用率低，致使現(xiàn)金流存在不足的情況，進(jìn)而非常容易造成資金鏈斷裂的情況出現(xiàn)。在這種情況下，企業(yè)基本上以融資來解決相應(yīng)的問題，反而加大了成本，降低了利潤空間，財(cái)務(wù)管理質(zhì)量不佳。