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中國電信轉型遇阻：內部市場化能否撬動城邦體

相對于互聯網的無邊界運營，運營商按照省、市、縣層層劃分的城邦體制，是不是太老舊僵化，甚至已經成為阻礙創新最大的攔路虎？王曉初應該為此憂心，一去兩化新三者戰略中，大多轉型項目被卡在城邦之外。
2013年4月，阿里巴巴對話中國電信，當時適逢王曉初首次確定去電信化，與阿里巴巴的談話也被視為去電信化最具實質性的一步。但是，雙方并沒有達成實質性合作。在馬云看來，體量龐大的中國電信不就是有光纖么，一位中國電信資深專家認為馬云的評價一陣見血，他轉述這一典故的時候對筆者苦笑：就這光纖，馬云還看不上，因為對他們沒用。
雖然運營商宣稱：電信級網絡可以保障OTT用戶更好的體驗，運營商可以跟OTT合作，并實現后向收費。但事實上，運營商根本無法提供端到端的QoS，做不到優質體驗的承諾。
運營商最具價值的網絡，在馬云看來徒有其表。根本原因是網絡資源集約沒做好，一盤散沙的網絡根本打不通。上述電信人士給出結論，跟中國電信合作與否，并不能改變阿里巴巴的業務體驗。
而網絡的一盤散沙則源于各省的被動割據。運營商最核心的價值分屬各省，但各省網絡的質量、管理水平、運維能力、開放性、技術路徑未必相同，兼之各省也未必愿意把網絡、人才、客戶等核心資源的控制權交給集團，所以，資源集約無從談起。
割據之沉珂
最具有說服力的案例來自易信，中國電信宣稱為易信提供了端到端高級別QoS保障，使得易信體驗上能夠超越微信。但事實上，中國電信根本沒這個能力。
近幾年來，中國電信也因此吃了不少虧。
早在馬云還沒有對中國電信失望的時候，淘寶曾向中國電信求助。知情人士告訴筆者：2007年左右，淘寶自建CDN提升用戶體驗，分發用戶流量。但是，由于用戶過于分散，淘寶建設了大量CDN，但每個CDN節點的使用量都很低，這種方案對淘寶來說太浪費；同時，當時淘寶還要為其數據中心耗支付天文數字的電費。
淘寶向中國電信提出兩個需求：擴大出口帶寬替代部分CDN、把杭州的數據中心搬遷到甘肅酒泉。這可以幫淘寶每年節省1億電費，而淘寶樂意拿出6000萬作為合作資金。
當時，這個大單沒有任何技術困難，幾乎是到嘴的肥肉。但是，直到淘寶的項目負責人離職，該合同仍然毫無落地希望，最終不了了之。
同期的案例還有盛大。盛大向中國電信提出需求：用兩個大型數據中心、高質量骨干網絡連接分布在全國的200多個地市服務器，打破游戲原本的區域劃分，用一個服務區承載全國用戶。盛大有愿意為此支付2-3倍的溢價。但最終，該項目也沒能落地。
與此同時，一位百度的朋友曾告訴筆者，他們也曾跟運營商提出類似需求，但同樣不了了之。
一個個運營商與OTT合作的案例就這樣胎死腹中。爆料人士向記者分析了合作告吹的根本原因：互聯網公司最初都是與運營商各省公司合作，現在要跳過省公司與集團合作，省公司難以割舍這些肥肉；而集團又無人愿意當出頭鳥，承擔風險而且得罪省公司；而且，管道、IDC等資源也需要通過各省公司調配，很麻煩。
互聯網業務是一個典型的全國（甚至全世界）業務，不受地域限制，但運營商的網絡卻呈現各省割據。集團無人牽頭、省公司不愿放手，各種OTT合作尚未出生就已宣告夭折。王曉初無法給馬云的業務提供一個相匹配的管道，與OTT合作共贏很大程度上是個奢望。
2007年至今，求助無門的阿里巴巴、百度，紛紛通過自建數據中心、骨干網的方式完成了當年的述求。而止步不前的運營商，只能停舟側畔千帆過。
轉型遇阻
在愈演愈烈的危機中意識到轉型的緊迫，王曉初在2011年提出新三者。本質上來看，其智能管道主導者、綜合平臺提供者的主旨就是讓電信網絡能夠具備讓互聯網企業埋單的價值。
清楚問題所在的中國電信寄希望通過云計算公司、綜合平臺等專業分公司來實現核心價值的集約運營。但是，王曉初的轉型方略并沒有把幫這些專業公司掃清各省公司的割據問題。
以轉型為己任的專業公司與各省公司出現矛盾，并隨著轉型深入而陷入僵持。
以云公司為例，云計算是中國電信轉型的重要方向之一，為此中國電信在2012年成立云計算分公司統領全國的IDC、CDN等云計算業務。中國電信給云公司的定位是集中IDC、CDN資源，以及營銷隊伍、客戶資源、售后團隊，這能充分發揮云計算的最大價值——資源集中、運營集約。
但實際上，大部分省份并不給云公司開放IDC，因為IDC收入高且增長快，而且各省公司可以把IDC業務的收入做到其他業務的帳里，以完成KPI。 IDC屬于各省后花園，難以割舍。2012年云公司成立之初發文要求集約化運營全國IDC業務，但時至今日，大多省份并沒有上交IDC。
此外，在CDN業務上，各省也沒有把原本用于IPTV的CDN開放給云公司，不過給我們開放了機房、電源燈配套設施，我們可以根據業務需求自己部署CDN服務器。至于銷售隊伍、客戶資源、售后團隊，更不是云公司所能調動的了。
與之相似遭遇的轉型部門還有綜合平臺。某省電信綜合平臺負責人向筆者介紹：作為運營商的綜合平臺，我們區別于騰訊的最大特點就是電信網絡、業務能力，這些能力大多來自大網、來自各省，跟各省申請這些能力是一個耗時繁瑣、但成效甚微的過程。因為作為新業務的綜合平臺往往與各省傳統業務體制相沖突，而各省、部門第一選擇往往是別出問題，綜合平臺也因此進展緩慢。
此外一些創新業務的待遇也類似。比如虛擬號碼，允許用戶向電信申請一個具備真實號碼功能的無需SIM卡虛擬手機號；提供VoIP、視頻會議等API接口，允許業務開發者集成。但是，這些業務都需要從各省調用一些資源，比如虛擬號碼業務需要向各省調用其號碼資源。該人士稱：目前我們已經跟集團提出這些需求。但各省是否能如約提供，不得而知。
各省的經濟水平、體量、業務能力、管理維護以及發展規劃各不相同，這也使得各省對于集團轉型的理解、態度不盡相同，兼之固有的體制障礙，各省藩王或多或少阻礙了集團轉型。
改革最大的阻力來自內部，那么王曉初是否會為轉型掃清障礙，甚至不惜削藩？
亟待內部市場化
至少目前來看，中國電信還沒有為轉型不顧一切。
以IDC為例，云公司不能向各省強制收繳，而集團也默許了各省公司的做法。一知情人士向筆者分析稱，一方面，各省、集團，都擔心云公司消化不了這100多億且高速增長的市場，各省公司更貼近市場，更了解業務。在云公司證明自己的實力之前，不適合一刀切。
而更重要的原因在于：集團領導也沒有給雙方制定結算機制，集團喜歡做思想工作，希望各省能夠與專業公司在思想層面達成協作，‘談錢傷感情’。2013年，王曉初在工作會議中提出市場化，但該市場化更多強調市場競爭，并沒有深入到企業內部，各省的網絡資源、銷售團隊、客戶儲備很難以市場機制為全國業務所調動，資源利用率較低。
三大運營商處境相同，一中國移動開放平臺人士與筆者聊及與省公司的配合時稱：從各省公司申請資源非常非常復雜，所以我們只能做一些便捷的業務，涉及到全程全網的能力暫時還在研發，短期不會提供，但這才是最具價值的業務。
轉型至今，內部市場化的缺失讓中國電信步履維艱，資源集約與傳統城邦體制的矛盾已經擺在眼前，運營商是否有魄力、實力去打破僵局，關系著轉型之成敗。

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