首期說客堂第二位分享說客是來自黃金錢包的呼叫中心經理劉劍銳。劉劍銳擁有愛國者和完美世界5年的呼叫中心一線管理經驗，曾先后組建了佑一良品，螞蟻短租，黃金錢包的呼叫中心體系，在呼叫中心的數據及人員管理方面積累了豐富經驗。

本期說客堂，劉劍銳引用許乃威老師的客服常用的28個KPI指標，并結合自己的工作經驗與大家做了深入分析，以下為文字實錄，有部分刪減。

我列了兩個計算方式：非常滿意計算，滿意計算。

系統默認的滿意度設置是：非常滿意請按1，滿意請按2，不滿意請按3。我如果換種問法，最滿意請按1，非常滿意請按2，滿意請按3，不滿意請按4。如果按照滿意來算的話，滿意度會非常高，基本上不會低于95%，尤其是中小型呼叫中心。而我們真正建議的計算方式是按照非常滿意來計算，比如：非常滿意請安1，滿意請按2，不滿意請按3，請只算非常滿意，滿意的意思是這個時候用戶已經不太滿意了。

但我覺得這樣還不夠，我還有一種算法，這種算法是非常滿意請按1，服務不滿意請按2，業務不滿意請按3。如果有2選項大家就聽錄音看哪員工方面有問題，如果有3選項，不是客戶對客服流程不滿意就是對公司的流程不滿意，查詢錄音推動相關流程的優化。

一次性解決率

一次性解決率除系統生導的方式之外，其實還有其他的方式統計。

通過客戶決定：直接在IVR設置里面加一層“您的問題是否被解決了?是請按1，不是請按2”我跟天潤同學確認了一下，這個是可以達到的;

通過質檢決定：質檢抽聽錄音時，對質檢增加一個要求，在抽聽的這條錄音過程中，判斷客戶的問題是否被解決掉了，由此記錄并統計;

通過座席決定，座席員在每次與客戶溝通的時候直接問客戶，通過話術來解決。

通過系統，客戶，質檢，座席這四方面的結果綜合考慮，一次解決率比較準確。如果只按照單一指標來算不會很準確，一次性解決率比較合理的值是在80%左右。

凈推薦值(NPS)=(推薦者數/總樣本數)×100%-(貶損者數/總樣本數)×100%。根據凈推薦值可以反應出客戶對公司產品的口碑度，凈推薦值也可以用ivr來做。“您是否愿意把我們公司的產品推給其他人，從0到10的比分，請按鍵選擇”。基本上9、10分，是一個非常好的傳播者，7、8分屬于被動型傳播者，6分以下就是貶低者。可以根據凈推薦值總結出一個數據樣本，這個樣本決定了公司產品的口碑程度，無論是對產品還是運營方面，都是很好的一個樣本。一般的公司在50%的話會非常好，80%會非常優秀。

有三部分可以影響放棄率：

系統

排班

現場管理

我主要說現場管理方面。

現場管理，中小型呼叫中心人員大概是5-30人左右，一個呼叫中心如果女生特別多的話，而又不關注現場管理，會有一個很摧毀的效應——因為女生喜歡手拉手去廁所。我這邊有個小技巧大家可以參考，每10個人1盆塑料花，誰去廁所把花拿到自己的桌子上。現場管理方面我們需要時刻盯住員工的狀態，新老員工的狀態是不一樣的，新員工會更加積極一些，老員工的技巧更多，一方面體現在對客戶很好，另一方面對客戶也是摧毀性的。

排班方面，在合適的時間安排合適的人。一般70-100以上的大型呼叫中心，會按照半小時排班，即每半個小時我們需要有多少人。30人以下的話，基本上一個小時的時段就可以了。在排話務峰值時候的班次時，一定要多安排1個人，因為總是有老員工在那個時候上廁所，這是人的共性。

我通常認為，接起率在達到一定程度的時候，才會考慮服務水平。因為二者是一個遞增的關系，如果說接起率都沒有達到，服務水平也高不到哪去。我這邊經常用到的是30s接起率，和15s接起率。有些時候為了保障服務水平是可以放棄接起率的，比如說我生把這個電話扛掛掉，這個接起率下去了，服務水平一定能上去。服務水平是一個非常重要的指標。

在上面28個指標中，沒有一個具體的電話量的指標。我覺得這是一個演進，最開始的時候我們都以電話量為主，考核員工一個月會接多少通電話。后面在具體的工作中，發現電話量不能客觀考核員工。大型的呼叫中心，因為工時差不多，電話量都差不多，小型的呼叫中心在班次的調整，繁忙時段，都會影響員工的電話量。

后面我們把電話量，變成了時均電話量。不考慮整體工時，用電話量/總得登陸時長，相對來說大家會平均些。但后來又發現時均電話量也沒有辦法去解決早班晚班，閑忙時段不同造成的影響。

最后就變成了保障遵時率，設置合理的平均處理時長。員工整體的工作其實就是空閑時間，接電話時間，話務處理時間，小休時間，這4個環節。平均處理時長=通話時長+處理時長，平均處理時長確定以后，我們把空閑控制出來，在保證遵時率的情況下，再把小休的時間控制出來，這個時候根本不用考慮接多少電話的問題。我們只需要控制員工接線的每一個環節KPI的問題就可以解決了。

人員利用率=通話利用率+話后整理率。通過人員利用率，我們可以看出員工整體尤其是成本方面的效率。

人員利用率的算法挺多的，包括通話利用率也挺多的。通話利用率=通話時間/簽入系統的時間。還有一種算法是通話時間+空閑時間，除以簽入系統的時間。這兩種都沒有問題，但是如果加上空閑時間，人員安排會沒有太大壓力，數據會很好看。我在這邊不建議加上的原因就是，我們可以通過排班的方式，來解決這個問題，知道每個小時需要放多少人就可以了。考慮到員工生理和心理的壓力最大值的情況下，這個值基本上在69-72%左右。

1個小時時段座席數=1小時時段電話總量*一通電話的平均處理時長*要求接通率/(3600*出勤率)，實際上后面還有一個加號，+在這段時間休息的員工數，我們起碼先把前面搞清楚。這個數據是在了解以前的數據經驗值的情況下計算，來電無論是放棄還是沒放棄，以來電綜合計算，因為放棄的話是因為員工不夠造成的。通過這個就可以算出你上班的每個時段，需要多少人，通過這個來看排班基本上可以的，稍微有些差距，包括出勤率的特殊情況影響，這個可以給大家作為一些參考。

在活動開始前我們收集了一些大家關心的呼叫中心運營的相關問題，我看到一位同學的問題是“怎樣去提高呼叫中心的業績?”

呼叫中心在公司里面大多數不是利潤中心，或者說它的價值不可量化，取決于很多服務。我給大家一些建議，在我剛開始做客服的時候，我的主管告訴我呼叫中心有兩個非常大的作用：

需面向客戶提供服務;

需將客戶的第一手意見和建議，反饋給相關部門。

針對第二個作用，我的建議是：

收集用戶的意見和建議，整理為一個表格;

根據需求確定優先級，并且在優先級后面寫一下優先級先后原因;

將郵件發給相關部門，找他們索要排期并且推動事情解決。

如果大家做不到這些，只是簡單的收集反饋，我們的價值體現不了。我承認帶一些電銷團隊，通過外呼進行促單提高成交率，通過這些體現我們的價值，這些東西都沒有錯，但是我們最基本的作用，大家如果都沒有做出來，當客服的工作，和運營、產品、公司研發的方向是完全割裂的，當然不會受到重視。

Q：

由于業務原因，一通電話的最低處理時長都在8分鐘以上，甚至更高，這種情況如何設定KPI?

A：

看員工是否在故意拖延時間，在沒有故意拖延時間的情況下，首先設定一個平均處理時長，再設定好遵時率，小休率，只要符合這些指標，電話量是多少就不重要了。如果由座席有意不掛電話，在通話時間超過平均通話時長，現場管理與質檢需要介入，而不是在KPI的層面來制定。

Q：

如何解決，當用戶不滿時座席端迫使客戶先掛電話，導致無法播放滿意度調查語音，從而避免客戶滿意低的情況?

A：

在計算客戶滿意度的時候，還有一個輔助的指標是評價率，合理的值在65-75%之間，如果低于這個值的話是有問題的，可以拿這個值來參考。