那些像我們一樣以撰寫文章、做演講和運(yùn)營(yíng)管理咨詢謀生的人有時(shí)候會(huì)忘記了現(xiàn)實(shí)情況總是會(huì)對(duì)理論的假設(shè)造成嚴(yán)重沖擊的事實(shí)。在遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)的會(huì)議中制訂的全面行動(dòng)方案可能會(huì)指明通向光明的未來之路，但卻常常在實(shí)際實(shí)施中被在最不應(yīng)該出現(xiàn)的時(shí)候出現(xiàn)的、企業(yè)自古以來的最傳統(tǒng)的指令之一“以少應(yīng)多”拖離正軌。

“少”，當(dāng)然意味著更少的錢。大多數(shù)呼叫中心都會(huì)有各種各樣的不同列支項(xiàng)羅列在預(yù)算表中，但殘酷的現(xiàn)實(shí)卻是，呼叫中心的人員成本一般要占到其總運(yùn)營(yíng)成本的70%或更多。任何想比較顯著地降低成本支出的舉措，都繞不開降低人員成本支出。

對(duì)于大多數(shù)人來講，滿足領(lǐng)導(dǎo)“以少應(yīng)多”的要求的最好的選擇是想辦法降低工作量。工作量是要處理的客戶服務(wù)請(qǐng)求的總數(shù)量與每通請(qǐng)求的平均處理時(shí)長(zhǎng)的乘積，是決定人員需求的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。這樣我們就有了一個(gè)再簡(jiǎn)單不過的成功公式：減少工作量，然后就可以減少人員開支。

如何降低工作量

通過全面的、系統(tǒng)的通話流程審核、優(yōu)化、甚至流程重組來提高呼叫中心 的運(yùn)營(yíng)效率以及面向客戶的服務(wù)效率當(dāng)然是最好的工作量降低方法。但這需要比較長(zhǎng)的時(shí)間，而我們通常在面對(duì)預(yù)算危機(jī)的時(shí)候沒有足夠的時(shí)間來做這一切。那么，我們還有以下一些小規(guī)模的、效果立竿見影的方法可以選擇：

低價(jià)值的后處理時(shí)長(zhǎng)：話后處理時(shí)長(zhǎng)是大多數(shù)呼叫中心工作的必須要求，但隨著時(shí)間的推移，這部分時(shí)間逐漸被一些毫無價(jià)值甚至毫不相關(guān)的文檔性工作所充斥。如果你剛在通話過程中輸入了“賬單通知”的來電原因識(shí)別代碼，為什么還要花費(fèi)另外15秒的時(shí)間錄入“客戶來電話詢問他的賬單情況，需要一些解釋和澄清，客戶對(duì)提供的信息很滿意”等信息呢？為你的員工重新定義話后處理過程，你就有可能把后處理時(shí)長(zhǎng)降低5-10秒鐘，而又不會(huì)影響到通話質(zhì)量。

電話轉(zhuǎn)接：大多數(shù)呼叫中心都不統(tǒng)計(jì)轉(zhuǎn)接的電話，但他們應(yīng)該這樣做。轉(zhuǎn)接的電話意味著勞動(dòng)力的浪費(fèi)，更不用說由于讓客戶重復(fù)闡述他/她的需求而產(chǎn)生的滿意度方面的影響。降低電話轉(zhuǎn)接量，就能夠降低工作量，并同時(shí)改善客戶滿意度。常見的導(dǎo)致大量電話轉(zhuǎn)接出現(xiàn)的主要原因是語音導(dǎo)航菜單設(shè)計(jì)的缺陷，因此改善也要從此處開始。引導(dǎo)流程和措詞的改善通常會(huì)降低至少5%的電話轉(zhuǎn)接量。

計(jì)算機(jī)響應(yīng)時(shí)間：在當(dāng)前的時(shí)代，如果我們還在與桌面系統(tǒng)的緩慢響應(yīng)時(shí)間作斗爭(zhēng)的話，聽上去簡(jiǎn)直是不可思議的一件事情。但事實(shí)上，這類問題遠(yuǎn)比你想象的要普遍的多。僅僅是簡(jiǎn)單的升級(jí)就能解決的事情，但卻沒有人愿意花這筆錢，因?yàn)樗麄儾恢阑貓?bào)在哪里。除非你是非常小型的呼叫中心，否則，通過設(shè)備或軟件的升級(jí)而帶來的飛快響應(yīng)速度使平均處理時(shí)長(zhǎng)縮短的幾秒鐘所節(jié)省的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于購(gòu)買新的設(shè)備或軟件的費(fèi)用。

自助服務(wù)：自助語音和網(wǎng)站的重新設(shè)計(jì)與規(guī)劃是另外一種降低人工工作量的途徑，但這也是另外一個(gè)需要時(shí)間且不會(huì)馬上看到結(jié)果的大項(xiàng)目之一。對(duì)現(xiàn)有的選項(xiàng)進(jìn)行力所能及的改造則是更容易控制和獲得回報(bào)的努力。IVR系統(tǒng)可以為我們提供有關(guān)客戶分別在哪一步?jīng)Q定放棄轉(zhuǎn)而尋求人工幫助的詳細(xì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有一些放棄跟客戶毫無關(guān)系，而是由于后臺(tái)應(yīng)用程序、數(shù)據(jù)庫(kù)、產(chǎn)品或服務(wù)的更新或變更引起的，由于前后臺(tái)系統(tǒng)的非對(duì)應(yīng)性，客戶得到“未知選項(xiàng)”的幾率就會(huì)大增。這時(shí)客戶自然就會(huì)轉(zhuǎn)向人工幫助。

人員排班的選擇

呼叫中心來電隨機(jī)性的數(shù)學(xué)特性決定了滿足設(shè)定的服務(wù)水平最經(jīng)濟(jì)的方式是每天的每個(gè)細(xì)分時(shí)段都等達(dá)到服務(wù)水平目標(biāo)，而不是有些時(shí)段人員富裕，而有些時(shí)段人員短缺，最后取平均值。道理聽上去沒錯(cuò)，但現(xiàn)實(shí)還是創(chuàng)造了很多困難。處理好話務(wù)高峰與低谷時(shí)段的業(yè)務(wù)量要求排班具有很高的靈活性，而這種高度的靈活性卻不是大部分呼叫中心能夠?qū)崿F(xiàn)的。以下的幾種排班選擇也許可以緩解你的燃眉之急：

l 應(yīng)急員工：在你的呼叫中心或企業(yè)中有相當(dāng)多的人或者曾經(jīng)受過電話接聽或處理其它類型的客戶聯(lián)絡(luò)請(qǐng)求的培訓(xùn)，或者可以很容易接受這樣的培訓(xùn)。其中相當(dāng)一部分是處在你的呼叫中心管理和支持崗位的人，比如培訓(xùn)、質(zhì)檢部門等。我們最喜歡的員工排班策略之一就是使這些崗位的人員配置稍微富裕一些，來增加你的應(yīng)急后備人員。例如，如果你需要監(jiān)聽的電話的工作量需要給質(zhì)檢小組配備3名質(zhì)檢人員，就可以考慮配備5-6名，使他們一半時(shí)間做質(zhì)檢工作，一半時(shí)間上線接聽電話。這樣在業(yè)務(wù)量高峰時(shí)段，你就有了6名后備人員可供調(diào)遣。而當(dāng)業(yè)務(wù)量處于低谷時(shí)段時(shí)，他們又可以全部離線做質(zhì)檢工作。

l 遠(yuǎn)程坐席：是的，要想啟動(dòng)遠(yuǎn)程坐席項(xiàng)目，你需要進(jìn)行一些必要的投資。但隨著新技術(shù)的進(jìn)步，這項(xiàng)投資需求正變得越來越少。而且，隨著運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的積累，我們正從這些項(xiàng)目中獲得越來越多的收益。我們已經(jīng)了解到，比如，在家工作的人要比呼叫中心的全職坐席更愿意接受短班次、分散班次或者時(shí)間不太好的班次。遠(yuǎn)程坐席將會(huì)在我們一方面需要保證達(dá)到服務(wù)水平目標(biāo)，一方面需要最低化成本的平衡需求中發(fā)揮出極大的優(yōu)勢(shì)。

l 業(yè)務(wù)量外包：相當(dāng)多的呼叫中心采用了業(yè)務(wù)量外包的方式來滿足業(yè)務(wù)量高峰期的需求。這也是一項(xiàng)比較合理的策略，因?yàn)橥獍炭梢酝ㄟ^他們手下不同項(xiàng)目的業(yè)務(wù)量規(guī)律互補(bǔ)性在短時(shí)間內(nèi)調(diào)集大量勞動(dòng)力資源來應(yīng)對(duì)各種形態(tài)的業(yè)務(wù)量高峰壓力。在這項(xiàng)策略中，你可以用自己的員工覆蓋業(yè)務(wù)量低谷和平緩期，確保你自己?jiǎn)T工隊(duì)伍的生產(chǎn)效率。而外包商則按照事先約定的服務(wù)協(xié)議和價(jià)格替你應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)量的波動(dòng)和高峰需求。這不但是滿足服務(wù)水平目標(biāo)的更加有效的方式，而且還有可能降低你的工時(shí)費(fèi)用，如果外包商的價(jià)格低于你的內(nèi)部人員成本的話。

支持性員工

通過壓縮支持性員工的數(shù)量來節(jié)省成本是一種看上去很誘人的做法。但是，壓縮支持性崗位員工的做法有時(shí)會(huì)引起比裁剪一線員工更多的問題。最常見的例子是你的二線支持或升級(jí)處理員工。當(dāng)業(yè)務(wù)繁忙的時(shí)候，呼叫中心管理者總是禁不住讓他們直接切入一線接聽電話。但是，當(dāng)有一線員工在通話中遇到問題，需要二線支持的時(shí)候，如果沒有可以提供支持資源，結(jié)果可能是災(zāi)難性的。不但通話質(zhì)量會(huì)變得一塌糊涂，而且通話時(shí)長(zhǎng)也會(huì)變得難以捉摸，因?yàn)閱T工開始在整個(gè)中心內(nèi)尋求幫助。

除了以上發(fā)生的這種情況，你還需要注意你的員工與主管（班組長(zhǎng)）的比例。我參觀過很多呼叫中心，他們?cè)O(shè)定的比例是12:1，但由于員工的流失，這個(gè)比例通常會(huì)是8:1或9:1。換句話來講，你總是有比計(jì)劃的或?qū)嶋H需求數(shù)量多的主管（班組長(zhǎng)）在你的在職員工表上。如果你的員工流失率是20%或者更多，你也許應(yīng)該在你的呼叫中心人員比較齊整的時(shí)候，把這一比例設(shè)的稍高于你的既定目標(biāo)（12:1），然后隨著員工的流失，你的員工與主管比例將會(huì)在正好或稍低的水平上波動(dòng)，長(zhǎng)期下來，這樣就可以節(jié)省一筆薪酬的支出。

有需求才有創(chuàng)新

以少取多從來都不是呼叫中心管理者想要聽到的一句話，但即使不幸聽到了，也不必痛苦。有需求就有創(chuàng)新。一些最佳的員工配備和工作流策略恰恰是在有巨大壓力的情況下出現(xiàn)的。以上所提到的任何一項(xiàng)策略都會(huì)對(duì)你更好地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)有所幫助，并且還有可能在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生更好的解決方案。

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