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瑞幸咖啡的快速增長，解析什么才是瑞幸咖啡的商業(yè)模式?

　 5月29號，瑞幸咖啡的創(chuàng)始人錢治亞，在全球咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展論壇，分享了什么是瑞幸的商業(yè)模式。

　　關(guān)于這家公司，爭議一直都很大。有一種聲音認(rèn)為，瑞幸燒錢拉用戶，這種模式不可持續(xù)，這個公司就是一個泡沫。另外一種聲音認(rèn)為，瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)打法是顛覆性的，不能用傳統(tǒng)咖啡生意的模式來對標(biāo)。　　新興的事物其實總是不斷變化的，我相信瑞幸也一直在摸索和迭代，現(xiàn)在就給這家公司下定論，可能還太早。不過我認(rèn)為，現(xiàn)在值得我們思考的是一個更底層的問題：什么才是成功的商業(yè)模式? 　　對這個問題，我聽到過最清晰的分析框架，來自于趙燕菁。不過他可不是投資人，也不是創(chuàng)業(yè)者，而是一個城市規(guī)劃師。當(dāng)然，也不是普通的規(guī)劃師。趙燕菁教授是廈門規(guī)劃局的前任局長，中國城市規(guī)劃設(shè)計研究院的副總規(guī)劃師。他在今年國盛資本的年度策略會上發(fā)表了一個演講，講了城市怎么能持續(xù)增長。　　其實，大到做城市，小到做手絹，要是想實現(xiàn)持續(xù)的增長，都需要遵循同樣的底層規(guī)律。　　那什么是增長呢?增長這個概念很容易理解，收入減去成本有正的剩余，就是增長了。不過趙燕菁教授指出，在這個公式里，需要區(qū)分收入和支出的類型。　　一類收入叫做資本收入，像是融資、借債、賣房子賣地獲得的錢，都是資本收入。　　對應(yīng)資本收入的，是資本支出，比如說蓋樓、建廠房、買設(shè)備。資本性的收入減去支出，如果還有剩余，就實現(xiàn)了資本驅(qū)動的增長。比如一個上市公司融資100億，建廠房花了90億，那么剩余就是10個億。這種增長，是“花錢增長”。　　下一步，如果有了公司總部，建好了工廠，公司業(yè)務(wù)正式開始運作了，就開始有另外一種性質(zhì)的支出和收入了，就是運營型的。比如房子的水費和電費，雇員的工資，這些都是運營的成本。但是企業(yè)運轉(zhuǎn)起來有了銷售收益，這就是運營的收入了。運營的收入減去支出，就是運營性的剩余。這種增長，是“掙錢增長”。　　無論是城市，還是公司，在增長過程中往往都要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型：從花錢增長，向掙錢增長轉(zhuǎn)型。　　就拿中國的城市增長來說吧。　　我們中國城市化的發(fā)展，最初就是花錢增長。我們賣土地或者在銀行抵押土地，獲得了資本收入。有了資本，就去進(jìn)行大量的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，把農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)都建設(shè)成城市，給居住者提供電力、道路、治安等等這些公共服務(wù)。　　但是這個模式有瓶頸。一個瓶頸是，能出售的土地存量有限，不能老靠賣地拿錢;另一個是，哪有那么多可建的?北京的七環(huán)都已經(jīng)修到河北、天津了。　　這時候，掙錢增長就變得格外重要了。掙錢增長，靠的是提高城市運營的收入，比如稅收。所以城市在建成基礎(chǔ)設(shè)施之后，總要招商引資，想辦法促進(jìn)企業(yè)做大生意，生意大了，納稅也就上去了。　　好，這是趙教授提供給我們的基本框架。有兩種收入和支出的類型，一個是資本性的，一個是運營性的。這兩個類型，分別對應(yīng)“花錢增長”和“掙錢增長”兩個模式。　　接下來，我就要說到趙教授的這個分析框架里最關(guān)鍵的一點了。　　這個關(guān)鍵點是：這兩種收入和支出，不能混在一起算。資本收入是資本收入，運營收入是運營收入。　　資本收入理應(yīng)當(dāng)用來覆蓋資本支出：比如賣地的錢，用來修路、修橋、建廠房。運營支出理應(yīng)當(dāng)由運營收入來覆蓋：比如要用企業(yè)盈利的利潤，用來發(fā)工資、支付養(yǎng)老金。　　趙燕菁教授認(rèn)為，如果你發(fā)現(xiàn)一個城市或者一家公司，長期在用資本性的剩余，來覆蓋運營的缺口，那么這絕對不是一個可持續(xù)的狀態(tài)。　　比如說，公司因為發(fā)不出工資而賣地;再比如說，希臘政府因為付不起養(yǎng)老金，而賣掉了港口碼頭。這都是在用一次性的資本收入，覆蓋運營虧損。這種情況如果長期得不到改變，那么趙燕菁教授預(yù)測，這種商業(yè)模式遲早都會陷入“龐氏騙局”。　　那反過來行不行?也不行。因為如果要用運營的收入，來覆蓋資本的需求，那增長可就太受限制了。　　趙燕菁教授總結(jié)說，商業(yè)的成功，必須要滿足兩個條件：一個是融到足夠的資本才去建橋，一個是過橋費要大于維護橋的費用。　　而商業(yè)的失敗，跟城市的失敗道理一樣：有資本建城市的很多，但是能創(chuàng)造足夠收益活下來的卻很少。　　好了，總結(jié)一下。上面跟你分享的，是城市規(guī)劃師趙燕菁教授對于商業(yè)模式的分析框架。他認(rèn)為增長有兩個階段，一個是花錢增長的階段，一個是掙錢增長的階段。無論是看城市還是看公司，都不能只看他們花錢的能耐。當(dāng)進(jìn)入了增長轉(zhuǎn)型的階段，能掙到錢才是真本事。　　接下來，我想回到瑞幸咖啡這個話題。關(guān)于這家公司，我還想跟你再多說兩句。　　前面我們說到錢治亞在她的演講里，分享了瑞幸咖啡的商業(yè)模式。她的演講很長，不過里面最關(guān)鍵的信息主要是兩點，我來幫你提煉一下。一個是瑞幸怎么降低它的運營成本，一個是怎么提升收入。　　先說運營成本。錢治亞提到了一個讓人驚訝的數(shù)字。她說，一杯瑞幸咖啡的成本，去年是28塊錢，現(xiàn)在已經(jīng)降低到了13塊錢。　　這是怎么做到的呢?因為瑞幸改變了咖啡的成本結(jié)構(gòu)。你要知道，一杯咖啡，原材料的成本，其實只有4-5塊錢，其他的都是運營帶來的成本，比如人力，租金，門店、裝修。瑞幸做了這么兩件事來改善成本的結(jié)構(gòu)。　　第一，把戰(zhàn)略重點放在小門店上。　　現(xiàn)在瑞幸的門店，有90%以上都是快取店。顧名思義，就是不讓你坐著，讓你帶走喝的店。這種店成本很低，因為空間小，租金便宜，裝修簡單。但是這些小店，已經(jīng)能滿足絕大部分客戶的需求了。　　錢治亞說，他們發(fā)現(xiàn)中國喝咖啡的群體，有70%的人都是要帶走喝，只有30%的人想在店里喝。所以小門店，幫他們節(jié)省了不少運營成本。　　第二，用數(shù)據(jù)驅(qū)動運營。　　我們都知道，買瑞幸咖啡，要用它的App。這種方式提升了門店運營的效率，因為在門店里，員工不需要點單，也不需要收銀。　　但是不僅如此，瑞幸還把交易數(shù)據(jù)，跟供應(yīng)鏈也打通了。店長不用管庫存，也不用管排班，這些事瑞幸的系統(tǒng)會自動決定。除此之外，系統(tǒng)還連接了門店里咖啡機的數(shù)據(jù)，監(jiān)測服務(wù)的質(zhì)量。錢治亞認(rèn)為，這幾個機制能讓門店擺脫對人的依賴，提升運營的效率。　　好，剛才說的是成本，再來說說收入。　　對瑞幸有一種質(zhì)疑，是中國的咖啡市場，沒有國外那么大。但是錢治亞提供了一個視角，她說瑞幸做的不僅是咖啡生意，而是把咖啡當(dāng)成抓手，來做更大的生意。從瑞幸的APP上，他們不僅可以賣咖啡，也可以賣其他飲品和小吃，比如果汁和輕食。　　如果這么發(fā)展下去，瑞幸聽起來就不再是一個咖啡生意，而是一個便利店生意了。錢治亞還在大會上發(fā)布了瑞幸的新戰(zhàn)略目標(biāo)：到2021年，要把門店的數(shù)量從現(xiàn)在的2300家，擴張到1萬家。　　以上，就是瑞幸的增長策略。　　現(xiàn)在，有很多互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式，都讓人感覺眼花繚亂，云里霧里。但是趙教授提醒我們，這種時候，我們要回歸本質(zhì)。凡是跟錢相關(guān)的事，總有一些樸素的規(guī)律。能花錢的生意不算好生意，能掙錢的才是好生意。　　用這樣的規(guī)律，你也可以自己試著分析一下，瑞幸是不是一個可持續(xù)的商業(yè)模式。

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