從2014年國務(wù)院46號文發(fā)布，中國體育產(chǎn)業(yè)“五萬億”目標(biāo)確立開始，如果評選“中國體育產(chǎn)業(yè)奧斯卡”影帝，版權(quán)只怕當(dāng)仁不讓。

這不是因?yàn)榘鏅?quán)生意多么成功，而是它幾乎搶占了所有風(fēng)頭，快要成為整個體育產(chǎn)業(yè)在社會中的形象代言人。即使在2017這個“體育小年”，圍繞騰訊、樂視、蘇寧、新英、當(dāng)代明誠等行業(yè)大公司產(chǎn)生的版權(quán)故事還是層出不窮。如果媒體不知道寫什么能火，寫買版權(quán)和丟版權(quán)的事情總錯不了——對了，標(biāo)題里最好帶上樂視或蘇寧。

然而，市面上如此之多關(guān)于體育版權(quán)的文章，看現(xiàn)象者多而談素質(zhì)者少，炒作者多而分析者少。圍繞“天價”、“欠錢”、“泡沫”、“付費(fèi)”這幾個關(guān)鍵詞，寫版權(quán)的文章已經(jīng)嚴(yán)重趨同，而且陷于“版權(quán)不能變現(xiàn)，但價格依然猛漲”的矛盾中無法自拔。

這就是體育產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈策劃這篇深度稿件的原因。我們希望從打法、誤區(qū)、趨勢三個維度，解讀過去三年中國體育版權(quán)市場的成敗得失，以供后來者借鑒。

從坦克大戰(zhàn)到空中轟炸：版權(quán)市場的四種打法

坦克兵團(tuán)戰(zhàn)：樂視體育與蘇寧體育

第一種打法以樂視和蘇寧為代表，全方位收割版權(quán)，進(jìn)攻時猶如坦克兵團(tuán)作戰(zhàn)，火力全開聲勢驚人。其核心邏輯是，以高價購買實(shí)現(xiàn)資源獨(dú)占，以壟斷優(yōu)勢打通變現(xiàn)之路。

這種打法制造了最多的話題，也帶來了最多的爭議。“先行者”樂視體育陷入危機(jī)，而采用相似模式的蘇寧卻大幅躍進(jìn)，中國版權(quán)市場的波詭云譎有時真讓外界感到匪夷所思。

匪夷所思的背后是一個關(guān)于本錢的故事。樂視體育早期進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時，就提出“版權(quán)決定命運(yùn)”的構(gòu)想，即通過以版權(quán)為代表的核心戰(zhàn)略資源聚合，迅速提升公司估值，以求在本錢市場上取得突破。他們也確實(shí)曾取得階段性成功，版權(quán)及相關(guān)資源是樂視體育前幾輪融資的核心部分之一。

當(dāng)然，這不純粹是本錢故事。樂視也為這種策略設(shè)計了變現(xiàn)之路，那就是會員付費(fèi)。一方面和自身的生態(tài)體系結(jié)合，另一方面也符合中國體育傳媒市場未來的發(fā)展趨勢。一個看起來很美的想法，并且具有開拓者和探索者的意味。

但由于眾所周知的資金問題，樂視體育的嘗試還未全面展開，就已經(jīng)基本宣告失敗。輿論的關(guān)注焦點(diǎn)也隨之而來：樂視走欠亨的路，蘇寧就能走通嗎？

針對這一點(diǎn)，之前的不少評論分析都認(rèn)為，蘇寧擁有比樂視更為雄厚的資金實(shí)力，因此他們能夠以時間換空間，支撐到付費(fèi)市場相對成熟的時候，走通付費(fèi)之路。

這個不雅觀點(diǎn)似是而非。版權(quán)價格的飛漲早已超出了一切常規(guī)乃至非常規(guī)的生意邏輯。據(jù)估算，蘇寧總體版權(quán)成本已經(jīng)多達(dá)數(shù)十億，這是任何企業(yè)所不能承受之重。蘇寧的應(yīng)對之法絕非坐等付費(fèi)收入和廣告收入持平版權(quán)成本，而是在實(shí)現(xiàn)版權(quán)資源壟斷之后，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)直播平臺資源的壟斷，以此完成一個宏大的本錢故事框架。

空軍精準(zhǔn)打擊：騰訊體育與NBA

樂視和蘇寧模式最大的“反對者”就是騰訊體育。這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭向來有一種“克制的低調(diào)”和“低調(diào)的驕傲”，他們一切行動的前提是能夠賺錢。因此，騰訊在體育版權(quán)上采取了完全差別的打法。

騰訊的策略是鎖定某個具有巨大影響力的核心資源，然后全力運(yùn)營。如果把樂視和蘇寧的策略比作是坦克兵團(tuán)大進(jìn)軍，騰訊的打法更像是空軍和導(dǎo)彈部隊(duì)的運(yùn)程精準(zhǔn)火力打擊。騰訊選擇的目標(biāo)是NBA，這兩者的結(jié)合是中國體育版權(quán)市場少有的成功案例。

從價格來看，騰訊5年5億美金的花費(fèi)富有前瞻性，為之后變現(xiàn)留下了空間。按照之前的消息，騰訊本年在NBA業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)收支平衡。由于掌握了資源的相對獨(dú)占性，騰訊順勢推出了付費(fèi)會員業(yè)務(wù)。據(jù)騰訊體育高層介紹，本年會員收入所占比重超過20%。如果這個數(shù)字屬實(shí)，也算不小的突破。

比擬之前樂視體育每年599元的會員包，騰訊的產(chǎn)品設(shè)計和定價更為合理。樂視的絕對價格雖然不算很高，而且一度擁有海量資源，但這種大包大攬的銷售模式（如無單場點(diǎn)播、沒有針對差別項(xiàng)目的獨(dú)立會員包等），思維依然停留在“百貨公司時代”，不符合“淘寶時代”用戶的精確購買需求。而騰訊相對偏低的定價，以及產(chǎn)品上的優(yōu)勢使得他們更容易獲取用戶。

騰訊和NBA的合作之所以獲得高度評價，主要在于這一模式實(shí)現(xiàn)了版權(quán)的變現(xiàn)與盈利，對付費(fèi)模式的推廣也有積極影響。但這個案例究竟有多強(qiáng)的可復(fù)制性是別的一個問題，因?yàn)轵v訊和NBA的合作自己非常特殊。