規模擴張之后，亞馬遜還一次次在模式上“無中生有”，培育出新增長點；這家公司何以能有效創新、不斷蛻變的幕后邏輯。
【在貝索斯眼中，用戶體驗的重要性遠在華爾街短期評價之上】
快步踱進會議室、46歲的杰夫·貝索斯看上去活力四射。他臉上常掛的燦爛笑容、炯炯有神的目光，與十多年前互聯網泡沫時出現在雜志上的那個互聯網創業者一般無二，身材也保持得不錯，好像這十多年來在“亞馬遜”叢林里的生死探險從未令他疲累，只是愉悅。
眼下，蘋果公司已綻放成全球IT界一枝最奪目卻也可能是最敏感脆弱的花，奪目在于它打通了硬軟件領域的任督二脈，脆弱在于它強烈地依賴于喬布斯，而他的身體狀況令外界擔憂。貝索斯似乎沒有喬布斯那種奪目的、天縱般的才華，亞馬遜公司對業界似乎也沒有產生蘋果已經產生的那種顛覆性效應，但亞馬遜擁有的用戶規模與渠道、戰略上的步步為營、層次豐富與連環相扣，可能會使這家公司的價值輻射，在未來顯出深遠效應。
如果你對亞馬遜的認知還建立在“網絡零售王國”階段，那可就真有點Out了。它的野心遠遠不只是在網上復制沃爾瑪。作為在全球互聯網公司里僅次于Google的第二大市值公司，亞馬遜之所以賦予投資者想象力在于它總能“無中生有”。
從賣書到賣百貨，如果說還只是一次規模的擴張，那么在亞馬遜平臺上引入商家開店，則算一次模式上的“無中生有”，后面的“無中生有”還包括：為賣家提供第三方倉儲物流服務、銷售數字音樂、進入視頻流媒體、打造Kindle、為中小企業提供“云存儲”和服務，等等。這些“無中生有”的產品與服務有的培育出亞馬遜新的增長點，有的則到現在還不夠成功，但均使亞馬遜超越了網絡零售商的傳統定義。2010年，Kindle電子書的銷量連續幾個季度超越紙版書。更讓人不敢小視的是，其云計算在2010年所帶來的營業額據外界估算約為5億美元，盡管這僅占全年銷售收入342億美元的一點點，卻被亞馬遜寄予厚望。貝索斯在內部明確說，云計算服務像是一粒種子，我們都知道它將來會成為大樹，會對公司營收有非常大的影響，現在只是不知道會成為什么樣的樹。
總之，從1996年貝索斯在西雅圖某家車庫創業以來，亞馬遜已發展蛻變為一家涉足硬軟件領域、橫跨實體經濟與虛擬服務的公司，而支撐起這個架構的，是它強大的技術系統。
要在一篇短短的文章里全面解讀這樣一家公司的蛻變是困難的。亞馬遜名頭雖大，卻并非一家高度開放與曝光的公司。3月下旬，記者受邀在亞馬遜總部做了兩三天的探訪，其間還飛赴鳳凰城，參觀了它某個物流運營中心。一路下來，對貫穿在公司上下的三點法則印象深刻。需要說明的是，所謂“法則”僅是記者隨機觀感。盡管如此，亦可以從幾個側面看到亞馬遜何以能持續、且有效創新的邏輯。
法則一：改善
我在亞馬遜鳳凰城物流運營中心里看到了兩個漢字：改善。確切地說，這是來自日文的漢字。在英語里，它被拼成Kaizen，寫在“改善”兩字旁邊，掛在運營中心某角的墻上。幾張辦公桌放在這，它是個半開放的空間。
亞馬遜把這個小小的角落叫做“改善角”。據鳳凰城運營中心總經理Bert介紹，這是倉庫里供大家（從經理到普通員工）討論—如何提高入庫、放貨、取貨、裝貨、出庫等一系列環節的效率、降低成本—的場所。人們以小組為單位，每個小組針對一個話題，用幾天時間去討論，然后把改進建議與措施貼在“改善角”，供大家交流分享。“在辦公室是無法‘改善’的，只有在倉庫現場可以去‘改善’、去解決問題。有時用一個什么工具、模型試一下，就知道有沒有效果。”
提出最佳改善意見的員工，會被中心頒發獎章、紀念品，身上的掛牌顏色也不一樣。這是以豐田為首的日本制造企業精益式管理的典型做法。Bert說，包括他本人在內的很多亞馬遜運營管理人員，都專門為此去豐田考察學習過。
在這個超過13英畝的運營中心里，傳送帶加起來就超過6英里長。去年圣誕高峰那天，每天發貨訂單超過了900萬份，現在日均也能發貨幾十萬筆訂單，但現場相當安靜、從容、有序。這得益于設計合理的貨品傳輸路線，更有賴于亞馬遜無形中強大的IT系統支持，所有的貨品從入庫到上架再到取貨、裝貨，均被IT系統追蹤。各道環節的操作者基本是靠IT識別、而非物理識別，去和貨品發生關系，這樣就能保證操作的效率與準確率。
當放貨員、取貨員在現場走動時，經理坐在現場電腦前，監測所有貨品與訂單當下狀況。
【圖為亞馬遜公司美國鳳凰城運營中心現場】
【圖為該中心里的改善角】
雖然每個環節盡在“系統”的掌控中，但現場操作總有“水分”可以擠壓，這些擠出來的效率、減下去的成本，對零售商意義非同尋常，這就是亞馬遜為什么要引入精益式管理與六西格瑪。比如，在中心的收貨處，收貨員如果發現貨品有什么異常，要立即按鈴，10秒內，穿綠色衣服的助理必須趕到收貨員處查詢情況并處理。這10秒，就是該助理的一項KPI。
在我們來這參觀的前幾天，一些來自亞馬遜全球各地的運營管理人員剛到這進行“標準工作”學習（關于Kaizen，有一句話：沒有標準，就沒有改善）。通過這樣的交流與分享活動，可以把各個庫房的改善經驗推廣到全球。
精益管理已經成為亞馬遜根深蒂固的文化之一，在美國大互聯網公司中，這可能是獨一無二的。很難想象，它是在出身華爾街的貝索斯堅決推動下，植入亞馬遜體內的。
這是一個企業家自覺的成長。幾年前，《哈佛商業評論》曾問貝索斯：“這一路走過來，哪些東西你認為是你必須要學的？”貝索斯回答：“全身心地投入到執行和缺陷控制之中。”他接著說，盡管自己天性是一個注重細節的人，但，“在創辦亞馬遜網上書店之前，我做的是對沖基金的定量分析工作——它并不需要設計一個可重復的流程。它和汽車制造廠不一樣，在汽車廠，工作必須以同一種方式一遍遍地重復執行，而且必須保證不出錯。在網上書店，執行可是重中之重。”
貝索斯帶頭，很多亞馬遜中高層每年都會抽出一定時間到運營中心現場工作，甚至做最具體的放貨、裝貨工作。有人回憶貝索斯有一年到某個倉庫工作期間，剛好在那發生一起安全事故，有個工作人員把自己的包放在傳送帶上，結果拿包時不慎啟動傳送帶，傷了手指。貝索斯馬上從“為什么他會傷手指”開始問起，在現場的白板上一連問了五個“為什么”，一步步推導出：需要在倉庫適當的地方為員工放置桌臺，并加強安全培訓。
在亞馬遜內部，有一個“飛輪”的概念，所有人都要想，怎么能讓“飛輪”轉得更快，即如何提升效率、降低成本；有一個系統叫ACES（Amazon Customer Excellence System，直譯為“亞馬遜用戶卓越系統”），精益管理與改善是其中的重要環節。
法則二：用戶
好，說到了用戶。“用戶體驗”是我們在亞馬遜聽到最多的詞。如果說“改善”是手段，那么“用戶”是核心。
在亞馬遜，我們看到一張名為“我們的良性循環”圖。亞馬遜的人解釋說，這張圖可以從任何一個地方看起，但“我們建議你從‘用戶體驗’那進入……”顯然，這事已公理般地成為亞馬遜人思考問題的“入口”。
“用戶體驗”作為企業理念的第一條，寫在貝索斯1997年上市第一年的致股東信里，至今沒變。
曾任亞馬遜全球副總裁、現任一號店董事長的于剛說：“顧客體驗（customer experience）和可擴性（scalability）是電子商務最重要的兩個成功要素，是我在亞馬遜就職時聽到最多和體會最深的兩個概念。顧客體驗是一個綜合的考量，涵蓋商品/服務的豐富度和質量保障、價格的實惠，以及商品搜索的簡易、描述的準確、展示的直觀，購買流程的明晰簡單，付款的多樣和方便，送貨的及時和快捷，顧客信息的安全、退換貨的容易，售后服務的溫馨和問題解決的合理，等等。”
在于剛所描述的這么漫長的一個鏈條上，亞馬遜為改善顧客體驗所做的努力自然不勝枚舉。鳳凰城運營中心總經理Bert舉了一個更細小的例子，如果亞馬遜客服連續兩次收到不同客戶對同一種產品的投訴，不管何種原因，客服都有權力立即將貨品下架，待核查清楚后再決定上架與否。客服之所以被賦予這么大的權力，因為他（她）是離用戶體驗最近的人。
由于以“用戶”為中心，在亞馬遜，還有一個專用名詞叫“working from customers backwards”，即從用戶體驗倒推工作。其CTO Werner Vogels告訴我們，這也是亞馬遜的創新流程。他說，亞馬遜技術團隊以公司向用戶提供的各種服務來劃分，每個團隊8到10人，便于簡單溝通、快速創新。用戶在某一方面的需求和相關行為數據被反饋到各小組，技術團隊想辦法予以滿足，所有創新都圍繞著用戶體驗與需求進行，而不是為了技術而技術。
現在被亞馬遜高層經常用來舉例說明該公司如何徹底以用戶為中心的例子是，當年貝索斯頂住華爾街和公司內部的批評與壓力，決意開發亞馬遜的第三方賣家市場，甚至不惜“承受短期財務損失”。貝索斯當時表態說：碰見要做這種自己跟自己打架的決定，我們不妨把問題簡化一下，只需想下“什么對顧客是更好的”，只要我們站在顧客這邊思考問題，時間一長，這能強制我們做出正確的行為。
亞馬遜全球高級副總裁Diego說：“我們的業務匯報并不是說你昨天的營業額多少，而是說用戶體驗出現了什么問題。”他描述，亞馬遜分輸入和輸出兩個系統。輸入是指貨品種類的齊全性、價格競爭力、送貨精確性等等，這些都指向用戶體驗，如果“輸入”做好了，“輸出”就是營業額與新增客戶，是水到渠成的事。
事實上，在上面舉的那個例子中，在亞馬遜推出第三方賣家市場后，該業務增長迅速，現在已占到公司全球銷售額的30%，亞馬遜提取商家銷售收入的15%作為平臺服務費。
亞馬遜的商業模式發展到現在，“用戶”對它而言，已不再僅是零售顧客，還包括活躍在B2C平臺上的中小商家，享受其物流服務和云存儲服務的企業。CTO認為，正是因為亞馬遜零售商出身，且長期專注在用戶需求上，所以在向大量中小企業提供IT系統基礎架構時，體現出比其它高科技公司更好的成本控制力與服務用戶的能力，這是亞馬遜的云計算當下領先的原因。
Customers rule！貝索斯見到我們，轉身在會議室白板上龍飛鳳舞寫下的一句話。幾分鐘后，當某位記者請他簽名留念時，他又一次快筆揮下這句話，不假思索。
不是只有貝索斯一個CEO重視用戶體驗的價值，但很少見一個CEO這么頻繁地、自我暗示性地展現他對此的偏執。并且，他成功地把這自我暗示施加給了全公司，“用戶體驗”成了哪怕從亞馬遜離辭的人都忘不掉的共同語言。
法則三：數據
亞馬遜另一個簡潔而有力的共同語言，是數據。
如果說“用戶體驗”是一種指向，那么數據是通往該指向切實的工具。否則，“體驗”是好是壞無從談起，或不準確。
在見到每一位亞馬遜高管時，我幾乎都會向他們問到“數據應用與決策”的問題。事實證明，沒有一個人會說“數據”這事兒跟本部門工作關系不大。上文已提到，技術團隊對新功能的研發，會基于一系列用戶行為數據觀測與分析；同時，用戶行為數據也是營銷決策的依據；亞馬遜會用數據來為平臺上的商家提供服務，比如在某天某個時間段，監測到網球拍賣得不錯，亞馬遜會去搜索看哪些商家在賣網球拍，如果該商家還只是在線下，他們會主動去問，你需不需要把業務搬到亞馬遜平臺上去？亞馬遜全球商戶服務高級副總裁Sebastian說，亞馬遜還會根據實時的銷售數據，幫助商家制訂未來銷售計劃。
在CTO看來，創新活動最富于挑戰的地方并非在于實現新功能，而在于：你并不知道未來用戶是否會用這個新功能、是否會喜歡它。所以小范圍“測試”、根據測試的數據反復調整與修正功能，變得非常重要。所謂的“A/B testing”（簡單說來，就是同時推一個功能的兩個版本，給不同的用戶，通過數據反饋看用戶喜歡哪個），在亞馬遜是流行的做法。
在這里，我想引用一中一外兩個知識問答網站上亞馬遜（前）員工對亞馬遜如何做數據化運營的信息分享。
英文網站Quora上某亞馬遜前員工說：“測量/數據是公司里的裁判。亞馬遜追蹤一切，大部分決策都基于數據。公司里的每個團隊幾乎都要每周開總結會，討論指標與數據。如果會上你不提數據和指標，你會在這個會上很不自在的。”
中文網站知乎上，卓越亞馬遜的公關總監金俊說，亞馬遜網站一天進行幾百次試驗，如使用不同的算法來推薦商品，或改變購物車在屏幕上出現的位置。進行這些試驗的成本很低。這些試驗結果得來的數據，可以幫助網站優化UI設計，給顧客提供更好的購物體驗。“亞馬遜雇傭了很多數學、工程方面的牛人，開發軟件獲取有效數據并提供強大的分析工具。負責運營算法的某位VP為普林斯頓大學數學博士，一位來自俄羅斯的女數學家。”她更舉例子說明亞馬遜的“數據文化”：“大家在做提案時，必須要有數據支持，否則很難通過。曾經有次開會，一位員工說‘我認為……’，后來感覺不對，趕緊改口道：‘不，不，數據認為……’”
