“絲綢、茶葉、京劇等等，這些可以說是中國的國粹，然而我們可以說出很多京劇的藝術家、很多茶葉的品種或品牌，但是卻少有人能說出幾個絲綢制品的品牌，甚至更少人能看到絲綢制品牌的專賣店。”萬事利公司副總經理傅小剛非常直接的給筆者概括了絲綢制品業的行業特點和現狀。

萬事利公司副總經理傅小剛

　　從行業說起 絲綢禮品的與眾不同

　　絲綢行業應該說是比較傳統的行業，與服裝、鞋帽等細分行業不同，絲綢行業占整個紡織品行業的很小一部分。絲綢行業特別是在國內還處于生態鏈中的加工環節，換個詞說就是”制造“。而且和服裝整個大行業不同的是，絲綢信息化程度根基也不深厚，像服裝業很多品牌的信息化都已經很成功了，因為有品牌零售的終端、分銷等各個環節都需要管理，不僅點多，而且面寬。

　　傅總告訴筆者萬事利還有個特色：”從營業收入來看客制化和標準化的產品各占一半。“也就是說萬事利的絲綢禮品業務線中，B2B的業務起著舉足輕重的作用，CRM系統管理客戶、優化業務的需求越發明顯。

　　據了解，萬事利集團不同層面的信息化實踐，正在幫助企業不管優化管理。而通過CRM等系統的實施幫助企業加強銷售管理、合理的優化業務。無論CRM系統的使用，還是CRM對于銷售管理的作用，傅經理頗有心得。畢竟對于企業來說銷售永遠都是企業的生命線，雖然銷售業績并不取決于用了哪些廠商的CRM或是其他系統，但是管理卻對銷售的促進有著絕對不可忽視的作用。

　　來自業務一線需求助信息化成功一臂之力

　　萬事利集團有一個”商業智能部門“，負責監管集團下各個子公司信息化的安全、維護、運營。而每個子公司各自也會有自己的信息化部門，這個部門根據子公司的系統規模配備6至8個人，主要負責系統的實施、維護和保障的工作。目前來看這不失為一個兼顧集團對信息化監管需要和子公司業務發展需要的平衡方式。縱觀業界各種信息化的成功案例，”高層領導重視“是成功的必備要素之一，然而從萬事利實施用友CRM的這3年經驗來看，用戶的需求吻合度也是不可或缺的重要因素。

　　而傅總本人則在用友CRM實施的過程中更多是以用戶的角色出現，從實施的結果來看，傅總認為項目前期用大半年的時間整理提出需求，不僅是將過去的經驗沉淀并轉化的過程，更是保障了實施用友CRM系統最核心的需求和初衷：

　　·由數據人工處理到系統自動對接的轉變；

　　·由信息滯后到實時同步的轉變；

　　·由信息的不可控到可控的轉變；

　　實際上，在實施用友CRM之前，萬事利嘗試過單機版CRM系統的應用，但因為當時單機版的CRM系統存在種種限制，讓信息化正在失去本質目標。雖然完成了那個階段的歷史使命，但隨著業務的發展卻也逐漸體現出對CRM系統提出了更高的要求。

　　CRM讓“圍著電腦轉”變成“圍著業務轉”

　　如果說CRM單機版能夠錄入客戶基本信息，那么現在的CRM系統更多的是要輸出價值。傅總告訴筆者，過去的銷售流程多為依靠管理而非系統，因此在用友的CRM實施以后對于業務流程進行了大量的優化，讓單純的數據錄入系統變成整個銷售過程的管理和優化的平臺。讓過去圍著電腦轉的業務開展，變成讓系統圍著業務“轉”，他認為既然是銷售用的工具就需要讓這個系統能夠幫助銷售更好的完成工作，提高業績。

　　“商機出現-交易達成-設計-生產”過去的流程是每個階段獨立的，甚至是割裂的，現在，形成“銷售漏斗”的階段就可以讓設計環節的人員了解項目，至少更好的了解了客戶的需求，輔助銷售的達成，將業務流程向前推一步的同時，減少互相推諉的情況出現。

　　如果非得用量化的指標來看待業務流程優化的結果，傅總則從人員配置的優化角度給筆者算了一筆賬。過去集團下的16個子公司，每個公司要兩個銷售內勤，各個部門至少要一個銷售內勤，內部有三四個內勤，總部職能部門還有三、四個訂單管理員對接分公司，這樣算下來至少需40、50人的銷售支撐團隊，現在職能部門減少到一、兩個人即可，子公司也只需要一個人即可。而且業務員可以直接通過系統下訂單、設計任務單等業務單據。而后臺人員、領導不僅要起到審核作用，而且是跟蹤的作用。這樣算下來，人員節省至少50%，而且流程的流轉被提前了，效率提高了。