編者按：山重水復疑無路，柳暗花明又一村。隨著投入產出效率下降，保險電銷業務的黃金時期已經過去，在業內眾人紛紛認為“保險電銷已經不行了”的時候，也有險企仍對電銷提出了更高的要求。在合規要求越來越高的趨勢中，走向基礎合規的保險電銷，再加上專業的水準，部分市場主體的退出，或許也意味著某些主體即將迎來新的機會。
業內人士認為，以技術手段去劃分銷售渠道的模式已經被證實越來越不可取，電銷和網銷只是平臺不一樣，但資源可以共享并能發揮更大價值。
不同于幾年前險企一擁而上時的場景，今天的保險電話銷售業務在部分保險公司似乎走到盡頭，因為這個業務渠道面臨著日益上升的人力及租金成本壓力，受到更嚴格的監管，同時還涉嫌擾民。
不過，盡管有亂象，但行業從來不乏標桿。電銷業務突出的險企們仍堅守在這個領域，也有不少公司正在進入這個尚屬新興業務的領域，對這個渠道寄予厚望，他們都在積極迎合未來趨勢籌劃將電銷與網銷進行結合。
“以技術手段去劃分銷售渠道的模式已經被證實越來越不可取，電銷和網銷只是平臺不一樣，但資源是可以共享并能發揮更大價值的。”有業內人士鮮明地指出，簡單地將電銷作為一種渠道的觀念，真的已經過時了。
撤離！電銷業務成殤？
“電銷業務已經停掉了，因為涉及擾民問題的同時，還面臨獲取客戶名單成本上升、獲客合規性高壓以及人力、租金等運營成本不斷上升的壓力，還受到越來越嚴格的監管。”近日，某中小型壽險公司總經理對記者稱，其公司在綜合考慮電銷業務的投入產出因素后，逐漸撤銷了電銷中心。在69家人身險公司中，這家壽險公司以原保險保費收入為基準進行的排名中，處在二十幾名的位置。
關閉電銷業務的情況在壽險公司甚至包括產險公司中，并不是個例。一家大型壽險公司的客服中心人員對記者稱，此前的電銷中心已經沒有了，至于原因她也不太清楚。去年年中，光大永明人壽就關閉了廣州、重慶、沈陽三大城市的電話營銷中心，以削減規模小、產能低的銷售渠道，盡管該公司稱依舊看好電銷業務的發展。
“（保險）電銷模式應用泛濫，擾民情況多發，給電銷的口碑和信任度帶來負面影響。”以電銷為主要業務渠道的銀行系險企招商信諾的相關負責人在接受本報采訪時表示。
中國保監會已在去年陸續下發了對于規范產險和壽險電話銷售業務的文件，對產壽險業務的展業過程均制定了嚴格的規范要求，對于明確拒絕再次接受電話銷售的客戶，應設置屏蔽或禁止撥打名單，在一定期間內禁止撥打。而在北京、上海等地區，人身保險電話營銷禁撥平臺也已經正式上線運行。
另外，保監會去年4月開始還要求開展電銷業務的保險公司在其官網及保險代理機構官網顯著位置開辟信息披露專欄；披露內容應至少包括4項，即，保險公司及保險代理機構用于開展電銷業務的統一專用號碼，通過電話銷售的產品信息，委托開展電話銷售業務的保險代理機構信息，消費者投訴維權途徑。
而據各公司披露的電銷業務產品信息，各類短期意外險成為這一渠道的主流，保險電銷產品存在嚴重的同質化情況，甚至已經成為電銷業務面對的一大困難。
招商信諾上述負責人還提到，相對前幾年，如今的電銷業務還存在客戶名單資源緊張，獲取客戶信息難度提升以及轉換率下降等亟待解決的問題。
某外資財產險公司新渠道業務負責人李先生也向記者透露，大數據時代讓名單更具“價值”，客戶名單的獲取難度和成本也給險企帶來壓力。“拿車險業務客戶名單來說，平均一個客戶信息的成本在18塊錢左右，而車險保單的件均保費為3000元左右，但扣除賠付加上其他各種成本，車險承保利潤率太低。”還有不少險企通過贈險的方式獲得客戶信息。
而除了同業的大環境外，保險公司體會到的電銷業務更直觀的困難還有不少，比如人員和運營等成本的提高，導致電銷銷售壓力增大，同時，“電銷人員招聘困難，且人員流動性大，對組建穩定的銷售團隊造成一定障礙。”招商信諾上述人士坦言，招商信諾的電銷人員月度流失率在10%之內，這一比率是行業平均值的60%左右。
上述李先生甚至直言，盡管其負責開拓包括電銷在內的業務，但他事實上同樣也認為電銷業務存在諸多問題，并懷疑該渠道的存在價值。
厚望？堅守與成績
“當一個市場有部分甚至大量主體退出的時候，新的希望就誕生了，而不是說意味著這個業務就終結了。”就在不少壽險公司紛紛減少對電銷的投入時，某銀行系險企還對電銷業務提出了更高的目標，該險企的電銷業務代理機構面向的客戶主要是母行的借記卡客戶和信用卡客戶。
該銀行系公司一位負責人稱，其未放棄電銷主要基于兩方面判斷：一是從客戶角度來說，由于其對銀行普遍有一定的信任，因此對電銷保險產品的接受度較高；同時，銀行對電銷業務的管理要求也越來越高，業務越來越合規。
“業內所說的電銷業務難做主要指的是針對陌生客戶撥打電話的那一類，一方面擾民，另外成功率也比較低。不過，我們現在跟銀行客戶特別是銀行的信用卡客戶合作以后，隨著對不同年齡段客戶的細分，電銷的效率也是逐步提高的。”
“我們認為，市場再有幾個主體退出，或者再退出一段時間，電銷或者就有希望了。合適的產品在信任的基礎之上銷售的話，肯定還是有市場的。”該銀行系險企另一位高管稱。
而上述負責新渠道的李先生則認為，大部分產險公司做車險、不放棄電銷業務，愿意花費時間和投入資本來深耕這部分市場的目的在于對規模效應的期待，利用客戶數據做交叉效應，增加客戶黏性，公司希望在多年以后通過客戶信息儲量實現更多回報。
根據中國保險行業協會在第五次壽險電話營銷聯席會議上公布的數據，2013年全年，31家成員公司累計完成首年年化規模保費107.6億元，同比增長25.8%；標準保費為92.3億元，同比增長21.7%。壽險電銷保費排名前五的壽險公司為平安人壽、招商信諾、泰康人壽（微博）、中美聯泰大都會人壽、中國人壽。
在電銷業務做得最突出的這幾家壽險公司中，中美聯泰大都會人壽無疑是最值得一提的一家。盡管有電銷業務泥沙俱下過程，但大都會人壽的電銷規模似乎并未過多受到影響。
年報顯示，大都會人壽2013年保險業務收入為56.7億元，其中電銷和直銷實現34.4億元，同比增長20.1%，占比60.7%，電銷業務占比（含直銷，下同）已連續三年在六成以上；2012年同期電銷和直銷保費收入為28.6億元。記者梳理該公司年報披露數據發現，其2010年以來的電銷業務貢獻一直穩定在半數以上，大都會人壽CEO譚強此前透露，電銷業務對該公司利潤貢獻率超過30%。
根據大都會人壽披露的業務結構數據統計發現，其全部業務中的長期業務占比始終維持在95%以上的高位。其中2013年，其長期保險保費收入為54.76億元，短期保險業務收入1.94億元，二者分別占比96.6%和3.4%；2012年長期保險業務占比96.8%，2011年和2010年長期類業務占比亦分別達到97.8%、99.1%。
同時，大都會人壽2011年進入盈利周期后，經營業績保持穩步提升，2013年凈利潤4.05億元，2012年為1.98億元，2011年為7650萬元，2010年為虧損7636萬元。
根據其披露的電銷信息，大都會人壽目前共設有8個電銷中心，在北京、上海、廣州、重慶等經營區域共有22個代理機構通過電話渠道銷售項目，除銀行信用卡電話銷售外，還包括部分網絡技術公司及保險代理機構電話銷售。
除大都會人壽外，在各家重視電銷業務的險企中，保費規模僅次于平安人壽的招商信諾因其銀行系險企身份也顯得極為顯眼，根據該公司披露的電銷信息，其電銷主要對銀行客戶進行開發。“雖然沒有被驅逐，但電銷領域的競爭的確日趨激烈，少數公司的不當展業行為也對我們造成較大的困擾，但是我公司電銷業務并沒出現‘良幣被劣幣驅逐’的跡象。”
招商信諾提供給本報的數據顯示，招商信諾的網電業務近幾年標準保費持續增長，2011年為7.56億元，2012年增長到7.99億元；2013年其電銷業務標準保費12.49億元，在公司所有業務渠道占比68%。
“總體來看，雖然電銷業務面臨的困難增加，但由于電銷一直是我公司的強項，同時占據重要的業務和利潤比重。因此，公司的戰略充分肯定直復營銷的重要作用，并致力在電銷領域發揚優勢、不斷創新。”招商信諾成立于2003年，在國內壽險領域首創電銷模式，其利用股東方的成熟經驗和引進先進的技術系統開業37個月即實現盈利。該公司2013年凈利潤為1.9億元，2012年為1.2億元。
走向“網電融合”
事實上，對于部分公司撤銷電銷業務的情況，業內已有不少人意識到，這是保險業從粗放發展到精耕細作的過程的必然結果，因為這些公司并未找到電銷業務的發展方向。
對于電銷業務的發展規劃，招商信諾稱，未來將注重提升IT核心系統能力和網銷技術平臺能力，實施網電融合戰略，拓展保險網銷渠道，加快以自主營銷（DTC）多元化銷售和數字化戰略的實施。這一趨勢正是多數保險公司目前正在力推的電銷業務“轉型”的方向與出口。
電網合一’已經成為大型險企的一種趨勢，很多公司都專門設立創新業務部等類似部門。”一家中型壽險公司的個險業務部人士稱，其公司在電銷、網銷渠道鋪設上相對落后，已經開始計劃重點做這部分。
一家中資壽險公司創新營銷部總經理則稱，行業在發展過程中的問題必定不是單一的渠道就能解決的，電銷、網銷業務更多地意味著相應的資源，而不僅僅是渠道，該公司已經在嘗試逐步弱化不同渠道之間的邊界。
大都會人壽希望在擴大電銷優勢的同時，實現電銷、銀保、個險、電商的全渠道布局，用三到五年的時間實現各渠道融合的多元化發展。今年2月，大都會人壽獲批發行8億元的10年期次級債，譚強稱，這些資金將用來提高公司的長期償付能力以及發展新業務。
“以技術手段模式去劃分銷售渠道已經被證實越來越不可取，電銷和網銷只是平臺不一樣，但資源是可以共享并且發揮更大價值的。網銷的業務需要電銷的跟進，而電銷的業務需要網銷的宣傳，一定是網銷和電銷兩個所謂的渠道結合起來良性互動。”
而記者獨家獲得的某大型壽險公司新渠道部對網銷業務的規劃資料顯示，他們也在迎合上述趨勢，其將網銷業務發展分為三個階段：第一階段為“網電融合”，第二階段為“網電移一體化”，第三階段為“網上直通”。
這基于對消費者行為變遷的認識，即消費者行為在快速向互聯網遷移，從“被業務員推著走”到“通過互聯網自主決策”。
在網點融合階段的業務發展過程為網絡營銷、篩選客戶、坐席出單，其重點放在建立網絡營銷渠道體系、網電系統融合打通。
該險企今年的業務重點已經進入第二階段，即通過網電移一體化提升系統效率。具體上，就是通過微信等移動平臺，和客戶建立更多的接觸點，更生動的產品演示，并結合客戶經理制，建立“網電移一體化”系統，進一步提升系統效率，實現更好的客戶體驗。
根據這份資料，該壽險公司通過網電融合業務，建立了較完善的網絡營銷渠道體系，2013年獲取準客戶客450萬，2014年計劃獲客1300萬，而2012年獲客200萬；2013年網電融合實收保費2.3億元，較2012年的0.7億元增長300%，2014年網電融合業務保費目標5.3億元。
另外，中國平安2013年年報顯示，該集團綜合金融進程加快，2013年，其代理人渠道通過交叉銷售實現新增保費198億元，新增金融資產764億元；車險保費收入的54.6%來自交叉銷售和電話銷售渠道；新發行信用卡中的39.8%來自交叉銷售和電話銷售渠道；新增零售存款中的17.0%來自于交叉銷售渠道。
除了作為市場經營主體的保險公司作出的努力和探索外，中保協有關負責人也曾表示，未來將整合行業力量，開展電網銷融合的基礎課題研究，推進電網銷渠道服務標準化建設，推動行業新興渠道的規范健康發展。
