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攜程對戰移動電商再發“封殺令”

　　移動互聯網時代的創新終端應用正沖擊著傳統PC端應用的巨頭，只不過，這次攜程網的應對方式似乎有些“老套”。

　　有類似遭遇的酒店并非少數。據徐明了解，從9月底至今不足1個月時間，接到過攜程“威脅”電話的酒店將近10家，且主要是星級酒店。

　　酒店被封殺
　　徐明向記者描述了被攜程封殺的經過。他表示，公司客戶主要來源于兩方面：一為其全球合作的公司客戶；二為攜程、藝龍等分銷商招徠的客戶。作為一家來華不久的外資酒店管理集團，其品牌尚未在國內客戶中建立足夠的忠誠度，因此他們對分銷商的依賴非常強，“至少占公司業務的50%”。而攜程，又占據了整個分銷渠道的半壁江山。
　　即便如此，旗下酒店的入住率也未能達到公司的預期。
　　在這樣的背景下，徐明所在酒店管理集團一直希望能夠拓展一些新的分銷模式，如通過手機將公司的客房信息即時發布出去，通過低價格吸引那些在線且有臨時入住需求的顧客。“這種模式在我們國外的母公司應用得非常多，國外營銷界對這些創新模式論證的文章也很多。”徐明說，酒店的產品其實就是房間的使用時間，過期則作廢。另一方面，酒店運營固定成本高，邊際成本很低。盡一切可能利用好房間的使用時間，可以攤薄成本，增加酒店的總利潤，對酒店就是合算的生意。
　　徐明表示，從集團公司的角度看，無論是從收益管理，或是分銷多元化的角度，類似的嘗試都是有益的。2011年9月，該集團決定拿出旗下部分酒店，與國內的一些手機平臺的酒店分銷商進行合作，嘗試酒店客房在移動互聯網領域的銷售。
　　但徐明公司的產品——特價客房，在其他平臺上線僅一天，就遭遇了來自攜程的阻擊。其中有參與活動的酒店被攜程直接下線，也有酒店接到來自攜程工作人員的電話，稱他們參與其他手機營銷平臺的做法不合理，要求他們立即從其他平臺下線。
　　“什么叫不合理?”徐明打電話到攜程，追問被封殺的原因，但未獲結果。徐明認為，放到其他手機營銷平臺上的客房價格，與給攜程等傳統平臺商做團購業務的價格是一致的，沒有違反攜程所謂的“價格約定”。
　　在線酒店預訂攜程網占優
　　封殺有先例
　　據了解，在線酒店預訂行業中，攜程網占絕對優勢，據藝旅咨詢透露，2010年中國在線旅行預訂市場的競爭格局中，攜程占據51.6%的市場份額，藝龍、號碼百事通和芒果網位于第二陣營，市場份額分別為8.7%、8.0%和6.7%；其次是12580，市場份額為5.3%。
　　憑借著市場份額的優勢，攜程也就掌握了左右酒店“定價權”、控制酒店“話語權”。
　　據媒體報道，2010年3月，攜程曾向其部分合作酒店發出“避免價格體系混亂，建立良好行業規范”的倡議書，指出為了避免攜程會員價高于其他網站公開價，這些網站務必將倒掛價格（即低于攜程的價格）撤下，否則酒店承擔賠付3倍差價部分或在攜程網上按低價售賣酒店產品或終止與酒店的合作。
　　封殺有先例
　　10月25日，酒店預訂移動平臺“今夜酒店特價”COO任鑫，向記者證實了與其合作的酒店遭攜程“封殺”的消息。
　　事實上，這家酒店預訂的移動平臺，是2011年9月才剛剛將產品上線，“規模與攜程完全不在一個等量級”。根據他們的合作模式，相應的高星級酒店會在晚上6點，檢查自己的空房數量，如果預計將有房間空置，則挑選一部分庫存以2折到4折的價格，放到該公司的平臺上售賣。
　　“相當于都市里的奧特萊斯，專門給高星級酒店‘掃尾貨’。”任鑫表示，他原本以為，自己的模式與傳統酒店預訂平臺商根本不沖突，不會受到來自攜程的打壓。但公司產品上線僅過了幾天，就有合作的酒店因被攜程下線而中斷了與他們的合作。到10月中旬，類似的反饋信息愈發頻繁。“自己一度就想轉行不做了。”任鑫說。
　　攜程通過封殺手段，打壓同行企業的做法已非首次。2010年4月，上海世博會唯一訂房業務承辦方匯通天下，即已發出《致媒體公開信》，指責攜程通過壟斷地位阻撓同行和酒店為世博參觀者提供優惠房價。而2009年3月，酒店連鎖企業格林豪泰公開指責“以壟斷地位擠占酒店利潤”，二者甚至為此對簿公堂。
　　有遭封殺的酒店人士透露，與以往的不同之處是，攜程此番多是先直接將相關酒店下線屏蔽，等待酒店發現異常后主動上門“求解釋”。以往攜程在封殺酒店時，多半會發出一個傳真，解釋對方被封殺的原因，但這一次的溝通，僅僅局限在電話里。該人士認為，這也是攜程之前多次封殺上游事件被曝光而倍感壓力，采取了一種盡少保留證據的做法。
　　數次因“封殺”陷入風口浪尖的攜程向記者回應稱：攜程旅行網沒有且沒有必要對任何酒店下達所謂“封殺的命令”，酒店的運營策略由酒店自身決定。
　　攜程模式的危機
　　“攜程這艘在線預訂業航母的橫空出世，與他們的創新思維有關，但他們目前遇到的最大問題，就是為創新所困。”某行業分析人士認為，攜程出現之前，提供酒店和機票預訂服務的公司都是區域性的，分散的服務方式讓質量控制難以執行。攜程正是找到了這一產業縫隙，并將他與互聯網結合，才獲得今天的成功。
　　如今，攜程的核心競爭力在于其高度規模化，以技術、體系和理念為支撐的服務流程，更在于其投入巨大人力物力搭建的“強大呼叫中心和電子商務平臺”。
　　“在攜程所走的這條道上，已經不可能有企業超過它。”上述分析人士認為，但攜程面臨的困境恰恰在此，其在這條路上投入太大、走得太遠，在面對新模式時難免“船大掉頭難”。
　　從這個角度來看，經過短短幾年的洗禮，攜程已經蛻變為一個在線預訂領域的“傳統公司”。該人士表示，比如說網絡時代的發展已經賦予了消費者更多的權利，消費者行為也更偏向于主動地去搜索產品相關信息，進行比價等，從而使交易信息更加透明。而消費者這些新習慣，正在成為攜程的煩惱。
　　在注定“短兵相接”的移動電子商務平臺上，攜程依舊拷貝了他們在PC時代的做法，將整個流程搬到了移動互聯網。“但手機平臺與電腦平臺的不同之處在于，手機用戶要求的互動性更強，信息除準確及時等特征外，還要求能夠提供更加個性化的服務。”徐明表示，而這些，是目前攜程很難做到的。
　　徐明表示，或許攜程更大的危機，還在于它與上游的關系。無論是其與格林豪泰決裂，還是各家航空公司紛紛表態自建渠道，背后都反映出上游對愈發做大的平臺商的不滿。一旦平臺商的市場地位弱化，積累的矛盾便會激化。
　　“與國美的惟一不同之處在于，攜程即使是在做大后，都沒有忘記對顧客消費體驗的把握。”徐明認為，這也是攜程領跑在線預訂行業多年僅剩的優勢了。

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