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　　謝尚華：首先要感謝大會給我這個平臺，我主要跟大家分享一下卡中心過去三年主要做的和想的，以及未來三年想做的。過去我們三年想法和未來想做的非常簡單，但是大會這邊邀請到我們的時候，我當時問了一下，這次的論壇主題是什么，他說很開放，想講什么就講什么，所以我也寫了比較開放的，到現場以后再決定到底講哪些內容。今天我給張霞報的題目是卡中心的服務營銷型呼叫中心的關鍵時刻，看這個標題是敘述文，但是昨天從上海到南通的巴士上迷迷糊糊聽到同行在交流，咱們這個大會更多也是更好的平臺，大家心里面困惑的是什么，面對面的交流，可能很多發展趨勢也可以交流很多，但是面對面交流的是真心的，內心所想的東西，所以我臨時改成議論文，把標題改成：速度引領變革，服務創造價值。

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圖：中信銀行信用卡中心客戶服務部總經理助理謝尚華

　　我們呼叫中心很少參加這樣的演講，三年前我們呼叫中心總經理呂總在論壇上分享一個問題，服務營銷。因為當時服務營銷還不是特別熱門的詞，提出來以后臺下也有很多的想法，服務營銷是不是財務成本控制太厲害了，把呼叫中心逼的不行了，得想第二條出路。三年過去了，我們服務營銷理念提出來以后，我們做的怎么樣，這個過程中有一些什么新的想法跟大家交流一下。三年前我們提出來服務營銷有一個行業的壓力和困境，2002年是中國信用卡元年，行業一直面臨一個困難，盈利難。信用卡的三個支柱，年費、商戶回傭、利息，在中國這個環境里年費不僅收不到，還要給他送一些小禮品，商戶回傭非常低，第三是循環的消費習慣，國內的消費習慣相對是比較保守的，包括一些媒體也容易放大不利的因素，所以確實行業面臨特殊的情況。國內外信用卡從前期投入，到真正開始盈利大概是5到8年的時間，而從單個客戶身上要獲取利潤，也就是說從發卡到盈利的時候根據國際組織的報告，大概是18個月左右的時間。中信銀行從2002年底開始籌建，2003年底發卡，2006年底我們實現了盈虧平衡，這是國內最快的以最短的周期和最少的成本實現盈利的公司。2008年的時候我們開始提出服務營銷的方式，應該是金融業無數不多的把呼叫中心變成利潤中心的企業。信用卡里面服務人員的配比是這樣的，一萬張卡配一名坐席代表，如果過1000萬的發卡量，服務人員大概的比例是800到1000。這個背景帶來的巨大壓力是成本，成本消耗是過億的。今天也有很多的專家討論到，比如如何用渠道替代，原則人才外包和租賃的方式，有一些趨勢在銀行里面，包括監管的壓力也好，自建還是主流的，不能等到下一任老總想壓力怎么轉移，在現今壓力下怎么辦。當時我們提出服務的同時如何把呼入服務進行銷售的轉換，提出服務營銷一體化模式，這也是目前呼叫中心運營的特色。

　　首先通過IVR的引流，通過核實身份，給客戶建立安全感，在90秒獲取服務的信賴感，引導和捕捉到客戶的需求，接下來的60秒的時間里尋找適合客戶的產品，及時下單扣款，最后以服務滿意度的話務評價打分。這是一通電話的故事，現在看來也非常簡單，但是我們走了三年的時間，2008年3月開始嘗試的時候，到年底大概9個月的時間，盈利大概是1000多萬。當時我們提出來的時候下面很多同業也有質疑，這個東西會不會走到長遠。接下來兩年的摸索還沒有過億，這是2009年2月底的時候。但是2010年8月開始我們的銷售單月已經突破2000多萬，現在突破3000多萬。正常曲線應該是不斷下降的，但是中間還有一個略微的下降，而且現在我們也越來越有信心，這是非常巨大的，我們目前也成為行業內唯一獲得最佳服務和最佳營銷金獎的呼叫中心。有很多的猜測，包括國內講到服務營銷的時候，服務營銷最終還是如何走出盈利的困境，背后合適的產品才是重要的。當時我們也引起了學術界的關注，哈佛大學Das教授到我們現場調研，看這個屏幕上會不會顯示出相應的提醒數據，他又看到另外一個東西，在我們的活動中心看到一個MOT，MOT是服務業里面的一個理念。他當時看了以后說這個有問題，因為這個教授當時準備把我們這個案例寫進哈佛案例里面，是不是中信銀行發現這個不可控，要重新回歸用MOT來彌補呢。

　　為什么我們2008年有一個新的突破，真正理解了以產品中心轉變為客戶服務中心，我當時也參加了哈佛的一個課堂，老師給我們分享一個課堂，50年代日本東京紅花是怎么樣走進美國餐飲業，并且獲得成功。當時美國50年代對日本的食物是非常排斥的。所以日本分析了一下為什么美國人會對日本食物排斥，他發現主要是害怕，因為他不知道這個食物是怎么做出來的，擔心里面的衛生環節。現在非常流行了，日本鐵板燒都是在你面前做的，他當時把食物的生產過程放到了客戶面前，流程是非常簡單的，但是讓你看到整個服務的過程。所以比其他的日式料理賣的更貴，也賣的更好。其實賣的還是那些東西，為什么價格上來了，我們一直夢想的服務溢價為什么產生了。其實非常簡單，就是他真正把服務生產的過程展示出來了，把服務變成了產品，客戶買的就是這個產品。當時我非常受啟發，回來一直在琢磨我們真正做服務營銷的時候，號稱讓服務人員捕捉客戶的需求，把合適的產品給到客戶，但是換湯不換藥，這個過程中只是把銷售方式變了，由原來更多的是做外呼，現在換到另外一種形式推薦這種產品。我們認為是站在客戶角度思考的，但事實上并沒有，我們并沒有真正從服務的過程中獲取利潤。

　　當時我們也看到了一個服務業的服務期望的案例，現在海底撈比較火，如果你進入一家火鍋店，有三種情況，如果以0到100分為滿意，0到-100為不滿意的范疇，在這三種情況下分別會打多少分。第一種，收銀員結帳的時候多算了30塊錢，你會打多少分？第二種，服務員非常不小心，走到你面前把您非常名貴的阿瑪尼弄臟了。第三種，服務員給您一個白眼。這三種情況分別怎么排序？

　　隋明剛：最不滿意的應該是白眼，-50。少找30塊錢，-5分或者-10分。最后是一個衣服弄臟了。

　　袁靜：最不滿意的應該是白眼，最不在意的少找錢了。

　　謝尚華：返過來如果做了服務的補救措施，第一個餐廳經理過來了，趕快把30塊錢給了，全單9折，外送一個果盤，另外兩個也是這樣。這時候做完不久以后您會打多少分？最接受的是哪種？您接不接受？

　　隋明剛：肯定接受。白眼這種給我一個明確的解釋，道歉。相對來講找錢這個事情是無所謂的情況。

　　謝尚華：這是一個比較簡單，但是在業內做了大量樣本的案例研究，是一個心理學的研究。剛才隋博和袁總代表了一種方向。如果我們按照ABC來分類，白眼影響應該是最大的。用同樣的彌補方式以后，白眼可能還需要服務員過來道歉。這幾種方式作為服務管理哪一種更容易衡量呢，應該是找錯30塊錢，衣服可能還有一點爭議，但是可能投入一些成本還可以解決，但是白眼這個東西非常難評估，可能服務員也很少承認白眼了，客戶的感受是無法彌補的。所以這個案例給我們的啟發非常大，我們一直在嘗試用各種各樣的方式完善我們的系統，尋求最佳的產品定價或者產品組合。但是我們呼叫中心迄今為止最大的資源，掌握最多的資源——人，我們卻忽略了。

　　系統是基礎，包括有細分的客戶基礎，但是最重要的還是CSR環節，當行業里面還在爭論服務營銷已經偏離正道了以后，我們的座席代表也在嘀咕，這是最弱勢的群體，待遇相對較少，指標不斷的增加，做服務營銷對員工來說有時候并不見得是好事，因為在招聘的時候給他技能更多的要求，給他培訓可能很多同事并不希望有那么多的學習，如何理解這個問題，還有相當一部分人單靠考核是不會做的。有些同事可能非常努力的做銷售，但是可能他沒有辦法實現。

　　所以去年我們開始引入一個MOT的管理案例，這個案例做了一年以后取得很大的成效，在行業內有很多交流。MOT本身的理論非常簡單，IBM前總裁退休以后拍了一部電影，做了一個關鍵服務時刻的電影。電影理論的本身是北歐航空公司堅卡爾松（音）提出來的，他看到一個全美圖書館的調研，全美圖書館把讀者群發為兩隊，從入口進去，一隊對管理人員提出要求，讀者進來以后就正常的整理你的書架，正常的拿讀書卡等就可以了，出來再給這些讀者做調研。第二隊要求服務人員給讀者一個親切的微笑，想辦法用一種方法碰觸客戶的肢體，出來以后一樣做調查。出來以后發現第一隊出來很少有人愿意做滿意度調查，對圖書館的評價是，通風不太好，光線不太好，書架拜訪有待完善。第二組出來全部接受滿意度調查，光線不錯，通風不錯，書擺放合理。所以得出一個結論，服務的過程中每個與客戶互動的過程都會在客戶的心中打下一個深深的烙印，每個客戶都會在接觸的關鍵時刻給服務的提供者進行平衡計分，而且會把他的感受傳播給其他的客戶。業內有比較成功的過程，我們當時拿過來以后也進行比較深入的分析，MOT更多的是講一種行為方式，一種是以客戶為中心，為客戶想。第二要實現雙贏。在做的過程中有一個非常簡單的圈，第一是探索客戶的需求，第二在什么時候、什么方式給客戶提一個建議，第三是行動，怎么做，最后是確保服務提供客戶是滿意的。這個圖非常簡單，但是真正要變成行為模式是非常難的，現在也是我們一直在做的，怎么把這個圈深刻的應用到每個管理者和員工當中，這是我們特別注重的。

　　實施的過程中我們也做了一些研究，首先把理論完整的學習，開發一系列的課程了解我們的客戶到底是什么樣的，開發了全天自己的課程，包括制作自己的電影和視頻，我們的演員都是我們的員工，了解整個卡生命周期，包括整個呼叫中心和員工相關性有多大。以前我們做調研同事說過一句非常辛酸的一句話，我們上班的時候身邊坐的是熟悉的陌生人。所以我們用這種課程讓員工時刻了解到整個運作流程是什么樣的，同時通過案例教學，就是在一通電話里面如何完成EOAC的步驟，只要你按照四個步驟不斷的循環提升，可以做到金牌客服。服務的培訓變得簡單，一些卓越的行為和方式變得可復制。在整個中心和整個卡中心單位范圍內發起了關鍵時刻的項目，也就是說不光在自己的呼叫中心內部做EOAC，也確保整個生命周期里面，客戶從申卡、用卡、衰退期，關鍵點被管理起來了，形成整個跨中心的品質領導小組。我們在2008年之前就成立了，但是這個小組的運營模式我們按照EOAC的模式圈起來了，所有的部門負責人和流程優化相關的團隊深刻的了解他所在的環對客戶最終的影響是什么樣的程度，最終在交付的時候依然按照EOAC的方式，持續注重第三方滿意度調查和內部質檢的方式，確保服務端對客戶的滿意度進行最終的確認。這個過程中服務的金三角最看中的是服務人員的素質，所有的同事對這一點非常了解，他在組織當中最大的角色是什么樣的，怎么樣為客戶著想。

　　通過這個策略我們也反思回來2008年做服務營銷項目當中如何精準把握客戶需求，是不是基于客戶的自然屬性、行為屬性進行了匹配客戶需求的分析，我們提供的解決方案重新審視是不是符合客戶的需求，是不是瞬間下單，是不是短時間內銷售，是真正經過呼叫中心重新思考的策略。同時我們也進行心理分析，通過前端90秒與客戶建立非常好的服務關系，讓客戶直接由了解直接到直接的行動階段。最后是渠道方面，最終與客人確認產品，怎么樣建立一系列員工價值自我驅動和能力提升。

　　我們項目產生的收益不光是迄今為止超過4.6億的收入，同時我們也不是特別在意成本的壓力，可以投入更多的服務資源為我們的客戶提供更好的服務。而員工的滿意度，包括員工的收入也有了大幅度的提升，員工每通電話的價值提升500倍。這個理論并不復雜，背后是如何讓所有的員工，我們最大的資源跟目標一致，能夠理解到簡單出發的初衷。行業里有很多交流、參觀，我們覺得這種模式可以進行更多的分享。

　　最后我們有一個3分鐘的視頻，也是我們去年做的，給大家看一下呼叫中心的現場，以及在這個過程中怎么樣思考客戶和員工的價值。（播放VCR）

　　營銷仿佛是站企業的角度思考客戶，我們現在進入服務營銷型的時代，服務的中心已經轉變了，我們個人認為服務永遠是我們呼叫中心和服務行業永恒的主題，不可能變化，只是是不是真正從服務的角度用真誠的微笑贏得忠誠的客戶，只要往這個方向做了一定會有得到。同時讓員工也相信，有堅定的信心覺得他做的是有價值的，服務是可以創造價值的，提供服務產品的過程是有未來的，一定可以贏得最美好的未來。管理永遠以客戶為中心論服務，以員工為中心論管理的最高境地。

謝謝！

　　本文根據CTI論壇協辦的2011中國呼叫中心產業大會會議記錄整理，轉載請注明出處！

CTI論壇報道

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中信銀行信用卡謝尚華：服務營銷型呼叫中心的關鍵時刻