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第一線安萊總裁文立：讓呼叫中心助企業(yè)盈利

　　企業(yè)該如何有效利用呼叫中心，使之成為新的利潤增長點(diǎn)而不是負(fù)擔(dān)？
　　隨著全球范圍內(nèi)基于互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，中國電子商務(wù)市場也迅速升溫，與前幾年阿里巴巴一家獨(dú)大不同，現(xiàn)在凡客誠品、京東商城等形成了遍地開花的景象。這些電子商務(wù)公司的興起不僅改變了原來的商品交易方式，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整也產(chǎn)生了極為深刻的影響。
　　電子商務(wù)只是基于互聯(lián)網(wǎng)的一種新的商業(yè)模式，要實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)的真正價值，除了倉儲物流等方面外還需要很多其他的工具。例如，需要建立一個暢通的、與用戶交流的雙向通道。這個通道除了能夠了解客戶需求、傾聽客戶意見、解決客戶問題，還可以宣傳企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。呼叫中心正是實(shí)現(xiàn)這一目的的必然選擇。
　　互聯(lián)網(wǎng)從上世紀(jì)90年代開始發(fā)展，為什么只有近幾年才涌現(xiàn)出了成功的電子商務(wù)企業(yè)？很大一部分原因就是電子商務(wù)在帶給用戶低價商品、便捷服務(wù)的同時，無法克服自身在客戶服務(wù)方面的劣勢。“這主要是多數(shù)的企業(yè)管理者認(rèn)為呼叫中心并非‘利潤中心’，所以很難得到管理者充分的重視和投入。” 第一線安萊總裁文立向《新領(lǐng)軍》記者表示。
　　如今形勢發(fā)生了變化。“隨著信息技術(shù)向企業(yè)經(jīng)營活動的滲透日漸增強(qiáng)，呼叫中心漸漸向企業(yè)的銷售和售前環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，呼叫中心正由成本中心向盈利中心轉(zhuǎn)型，而且企業(yè)通信系統(tǒng)由傳統(tǒng)語音向數(shù)據(jù)多媒體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，呼叫中心的概念正逐漸為‘聯(lián)絡(luò)中心’所取代”。文立告訴《新領(lǐng)軍》。
　　近幾年互聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)的進(jìn)步，呼叫中心在應(yīng)用方面已經(jīng)取得了突破性發(fā)展，呼叫中心的多級交互式語音導(dǎo)航、自動呼叫分配（ACD）以及客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)，可以很好地構(gòu)架出為客戶服務(wù)的平臺，有效彌補(bǔ)電子商務(wù)在互動交流方面的“短板”，大大提升電子商務(wù)企業(yè)的客戶服務(wù)能力，有效提升企業(yè)的整體形象。“可以說呼叫中心一方面是客服中心，另一方面也為企業(yè)增加了很多直接或者間接的利潤來源。呼叫中心正日益由售后環(huán)節(jié)向售前、銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，這無疑使企業(yè)用戶在建設(shè)新一代呼叫中心系統(tǒng)時更為積極。”
　　以MPLS VPN起家的第一線安萊日前正依托其日益龐大的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，向外包呼叫中心領(lǐng)域快速擴(kuò)展——2010年其整體業(yè)績較2009年增長20%，主要來自外包呼叫中心業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)增長達(dá)到50%。第一線安萊的發(fā)展也從側(cè)面反映了呼叫中心的發(fā)展前景。那么在新的發(fā)展背景下，企業(yè)該如何有效利用呼叫中心（或者聯(lián)絡(luò)中心）？使之成為企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)而不是負(fù)擔(dān)呢？
　　逃離印度模式
　　《新領(lǐng)軍》：很多人都認(rèn)為呼叫中心就是客服中心，你怎么看待這個問題？
　　文立：呼叫中心一直以來核心的概念都是承包外包，主要是坐席的外包服務(wù)。美國人力資源很貴，于是很多呼叫中心都建在了印度（因?yàn)橛《纫舱f英語）。這種模式稱之為印度模式，其核心就是人員外包。從這個層面說，呼叫中心就是一個客服中心。但是這種模式利潤有限，因?yàn)樗且粋€成本中心，企業(yè)的管理層會想盡一切辦法降低成本。
　　《新領(lǐng)軍》：呼叫中心如何才能成為利潤中心？
　　文立：在中國的呼叫中心是另外一種模式，它不是外包的模式。例如，我們和麥當(dāng)勞、英孚，包括北京的吉野家都研究過，如果他們自己做呼叫中心，首先他要買一套價格不菲的專業(yè)呼叫中心專用軟件。其次，還要有專門的人員去管理。這些都會增加企業(yè)的成本。事實(shí)上，英孚是一個英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，他的主業(yè)是英語培訓(xùn)，為什么要做這些呢？所以這對他來說其實(shí)是一種負(fù)擔(dān)。而我們就會用我們的專業(yè)來降低這方面的成本，不僅僅是管理和設(shè)備上，還有銷售層面。所以，這里的成本不是成本中心的成本，是利潤中心的成本，這個是本質(zhì)的差別。成本每年都要節(jié)省，節(jié)省到一定程度之后就沒辦法節(jié)省，但這種以利潤中心為模式的話，你做得好，它會迅速增長很多。呼叫中心必須有一定的銷售職能。
　　如何選擇外包服務(wù)
　　《新領(lǐng)軍》：對一般的企業(yè)，該如何根據(jù)他們的盈利模式制訂一套合適的呼叫中心解決方案？
　　文立：基本上，我覺得很多時候，有兩個方向很容易讓他們?nèi)ソ邮堋５谝唬钪苯樱麧櫡殖伞Ｒ驗(yàn)槟銕退隽诉@些后勤的事情，他就把那一部分利潤分給你，大家是同一條船，你要做到多少單才會有這樣，這是最直接。另外一種，介乎于客服跟銷售之間的模式，這個模式比較簡單。還有一種，像英孚那種，是直接銷售模式，需要你有很穩(wěn)定的基礎(chǔ)建設(shè)、系統(tǒng)各方面，就按坐席去預(yù)算。所以我們本身也有兩種比較大的收費(fèi)模式：一種利潤分成，按每個單去做；另外就是坐席的系統(tǒng)。
　　《新領(lǐng)軍》：什么樣的業(yè)務(wù)可以外包，什么樣的業(yè)務(wù)不可以外包呢？
　　文立：這個主要得看企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，如果是銷售主導(dǎo)型企業(yè)，很多資料都比較敏感，這種企業(yè)肯定將自有團(tuán)隊(duì)作為一個核心。可能也會外包一些給你，但只是輔助的。所以這種模式，通常我們是以坐席。

新領(lǐng)軍

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