通用設備類工業品的特點決定其營銷商應不斷調整變革企業營銷戰略，通過單機銷售轉型系統銷售、營銷轉型催生組織變革、服務升級增強客戶黏度等種種措施，實現營銷戰略的轉型。本文以HL工業裝備公司為例，詳細剖析了企業如何精準地選擇目標市場與競爭定位，強化產品的創新力度，打造新型客戶關系。

在工業品分類中屬于資本項目的通用設備，或者成為最終產品的一部分，抑或起到促進生產過程順利進行的作用。因其市場在地域分布上比較分散、購買者眾多、訂單相對較小的關系，通常是通過渠道商來實現銷售。本文以泵業渠道商HL工業裝備公司為例，闡述通用設備類工業品營銷商如何尋找變革之道,在企業業績持續3年停滯不前的情況下，巨大壓力倒逼營銷戰略變革，逐漸走出困局，成功轉型營銷戰略。

HL公司營銷戰略變革迫在眉睫

作為通用機械，泵是輸送液體或使液體增壓的設備，將原動機的機械能或其他外部能量傳送給液體，使液體能量增加。泵的用途非常廣泛，主要用來輸送水、油、酸堿液、乳化液、懸乳液和液態金屬等液體，也可輸送液、氣混合物及含懸浮固體物的液體。

2013年，我國泵業市場規模超過2500億元，其中，國內企業產值占75%，外資及進口占25%，泵業市場年均增速在15%～20%。隨著“美麗中國”概念的提出，出臺的相關政策不斷催生泵業市場的迅速擴大。因為技術研發投入不足、人才短缺等因素的制約，許多潛在需求尚未被滿足，否則，市場空間還將更大。譬如，目前各種炮類裝備的炮管清洗，各國軍隊都是使用傳統的人工清洗法。如果能夠使用高壓水清除炮管管壁上掛的“銅”或“塑”，就解決了一個世界性難題，高壓清洗設備在軍工市場的空間充滿想象力。

目前，全球泵業制造商過萬家，市場競爭激烈，但行業集中度相對較高，世界前10家企業的銷售額約占世界泵市場總量的50%。它們是：美國ITT、日本荏原、丹麥格蘭富、美國福斯、瑞士蘇爾壽、英國威爾、德國凱士比和威樂、美國羅珀工業和德國普茨邁斯特，多數已通過獨資或合資的方式，在中國建立了研發和生產基地。國內泵行業規模以上企業3500家以上，其中民營企業占75%，國有企業占25%。比較有代表性的企業是南方泵業、新界泵業、利歐股份、湘電股份、上海凱泉等。

格蘭富公司是全球最大的不銹鋼沖壓焊接離心泵生產廠商，創建于1945年。至2009年，已經在全球的45個國家擁有82家分公司，全球員工總數為1.7萬人，2008年銷售額25.5億歐元。公司主要有3大主導產品：UP系列循環泵、SP系列井用潛水電泵、CR系列立式多級離心泵。1994年，格蘭富公司在上海設立辦事處，1996年開始在蘇州設立生產組裝廠和研發中心，在無錫、上海和青島設立了生產廠和物流中心，國內雇員1500人。

HL工業裝備公司生產污水處理設備，屬鉚焊加工類行業，具有一定的設計和生產加工能力。后結緣格蘭富，成為其在國內4個區域市場的代理商，每個區域設立的分公司均由公司總經理的大學同學掌舵，可謂技術型專家管理團隊。4個區域的營銷人員多達百余人，經過最初幾年的快速增長之后，業績持續3年零增長，格蘭富給予了HL公司極大的壓力。不僅如此，格蘭富還在相應的區域市場開發新的渠道商，HL有被取代的潛在威脅。管理團隊幾經努力，情況都沒有明顯的改善，而且銷售費用急劇上升，營銷戰略面臨必須變革的外在壓力和內在動力。

營銷戰略變革之道

單機銷售向系統銷售的轉型

經過對泵行業的深刻分析和對泵產品的充分認識，我們感覺到泵行業具有這樣一些特點：行業處于小、散、亂、弱、差的狀態，拼產品、拼價格、拼關系、拼服務，價格的透明度越來越高，利潤越來越薄。要想在這個競爭激烈的市場中脫穎而出，必須有“詭道”之策。

比制造商數量更多的經銷商，優勢是代理區域的地方關系資源和營銷手段較強，劣勢是沒有設計和設備成套能力。制造商的優勢在于研發、生產，往往追求單品的規模效益，劣勢在于忽視細分市場個性化高端客戶需求的滿足。

隨著經濟社會和科技水平的發展，人們的消費觀念愈發追求“一站”式消費，要求供貨商提供“交鑰匙”工程。基于此，HL公司轉變以往營銷思維，在單機銷售的基礎上，向客戶提供“系統解決方案”。從設計開始，貫穿設備成套、施工安裝、調試運行、操作培訓、售后服務全過程。這么做的結果，是為渠道商的進入抬高了準入門檻。

營銷戰略轉型催生組織變革

基于提供“系統解決方案”、銷售成套設備的戰略轉型，HL對營銷組織和營銷團隊建設進行了相應的調整。設立泵系統事業部和售后服務部，強化“泵站”的銷售和服務水平的提高。同時，在集團層面設立市場部，專職市場策劃和設計院聯絡、大型項目投標等關于“營”的工作。

我們對所有營銷人員進行訪談，對銷售額前10名的營銷人員進行分析，發現他們有這樣3個特點：平均年齡在35歲以上，行業經驗至少2年以上；全部受過高等教育，而且是機電相關專業；都是當地人，具有一定的社會人脈關系。

由此，得出設備類工業品營銷的兩個核心要素：關系營銷和專業營銷。針對這兩個特點，制定了營銷工程師的任職資格，對現有營銷隊伍進行排查，為不符合標準的人員換崗，并按照任職標準招聘新的營銷工程師。

具體任職資格如下：

有背景：家庭成員有較好的社會關系，可以幫助獲取訂單。

有關系：聚焦在35歲以上，而且受過高等教育的人群，他們是社會的中堅力量。

善公關：有營銷或公關天賦，形象、氣質佳的成熟女性是主要人群。

專業背景：機電相關專業大學生，年齡在30歲以上尤佳。

兼職顧問：有一定社會活動能量，按業績提成。

有關系、善公關、有專業背景的3種人是重點選用和培養使用對象。在人員使用上，有背景和善公關的兩種人須配備專業工程師做技術支持。針對外資企業，專門安排有外語基礎的營銷工程師負責。在業績考核上，針對單機銷售與系統銷售的復雜程度，制定不同的考核與激勵政策。

服務升級增強客戶黏度

機電產品不像消費品那樣輕巧，便于攜帶，不方便為客戶演示。因此，HL公司專門招聘了動畫設計人員，把泵站的工作原理以3D的形式展現出來。讓客戶通過看一部“微電影”的方式，很直觀地了解產品的相關性能，使客戶感覺到產品具有超值的“性價比”優勢。

HL在集團公司層面建立客戶服務呼叫中心，打造智能裝備遠程監控控制平臺，提供產品與服務數字化解決方案，實現設備運行故障報警提示、遠程故障診斷、GPS定位就近派工、路徑導航、工況信息采集、歷史軌跡和設備檔案查詢等創新型服務，一站式、保姆化的服務讓顧客無憂使用。

HL公司對服務工程師的管理采用外勤管理系統軟件，服務人員不需坐班，憑借手持終端打卡考勤，依據呼叫中心的派單指令上門服務。遇到自己不能解決的“疑難雜癥”，可以將照片等數據傳輸給呼叫中心，與經驗豐富的服務工程師遠程會診。服務完成后，數據自動上傳和歸類分析。

戰略轉型成功的關鍵要素

HL公司引入4S店管理模式，對維保服務進行動態的4S管理，使售后服務工作常態化、親民化。維保服務費穩定增長的同時，零配件的銷售也有很大的增幅，客戶的黏度顯著提高。成功開發了阿爾卡特、寶潔、雀巢、可口可樂、通用半導體、諾和諾德、頂新、天士力、王朝等一大批優質客戶群體，形成長期合作關系。

經過一年來的調整、運營，HL公司順利實現了營銷戰略的轉型。當年，實現銷售收入同比增長50%，毛利率同比提高1倍。

成功關鍵要素

精準市場選擇與競爭定位。泵業市場應用領域廣泛，但是要充分理解競爭關系，準確界定上下游對手，基于關鍵優勢與能力進行市場聚焦，避免將資源“撒芝麻鹽”。

強化產品的創新力度。客戶需要的不是水泵，而是用水的安全性和方便性。HL公司洞察到客戶需求的實質內容，從銷售單機轉向為客戶提供成套裝置，實現核心能力的位移。為客戶的用水需求提供系統解決方案，以泵為主機，帶動了閥門、儀器儀表、管材管件、水箱儲罐、自控系統等通用產品的銷售，集成后為客戶安裝使用，提供一站式服務的“交鑰匙工程”。

增強營銷展示環節的客戶體驗。在銷售環節上，通過微電影的方式，使營銷活動可視化，以生動的演示增加客戶的互動參與和認同感。

借助現代科技手段，打造新型客戶關系。整合運用大數據、移動互聯網等多種服務溝通手段，突出目標顧客關注的焦點，做好客戶關懷，延伸關系管理，提高客戶體驗，增強客戶黏度，獲得終身價值。

戰略性溢價

從單機銷售到成套組合，銷售規模增加，銀行信用提高，資金供應充足，資金成本降低；通過延期支付供應商貨款和預收客戶工程款，贏得充沛的現金流和資金富裕，理財受益；客戶滿意度的提高加大了客戶轉換成本，提高了客戶依賴度和忠誠度，穩定了客戶基礎；深化和穩固了與配套廠商的戰略伙伴關系，以群體力量來共同進行研發攻關和風險共擔。

（本文刊發于《中國工業評論》）