任正非有句名言，叫做：活下去是企業的硬道理。活下去，活的好，活的久，這是多少民企老板日思夜想的目標！要活下去，活的好，活的久，民企需要注意哪些問題？根據自己的多年的民企管理實踐和觀察感悟，木子斫歸納了民企活下去需要處理好的十大關系。

第一，老板與員工

在企業這個經濟組織里，存在著各種各樣的關系。在各種各樣的關系中，老板與員工的關系，應該說是最重要的，有時處理不好就會變的尖銳起來。

如果把企業比做一條船，那么老板就是船長，員工就是船員。船長和船員的關系，應該是水乳交融、生死與共。老板指引前進的方向，船員做好各自的工作，才能保證企業這條船駛向大海，尤其在遭遇狂風惡浪的危機時刻，船長的堅定沉著，船員的通力合作，是保證這條船不被大海吞噬的前提。

平民出身的老板（有別于特殊關系暴富者），不容易！在創業階段，沒有可依靠的關系，沒有可依賴的資源，憑著堅定不移的意志，敢打敢拼的精神，打造出自己的一片天地。尤其是這些年，老板們自身的學習也在不斷加強，素質、能力和過去相比不可同日而語。

但是，老板還是應該明確這樣的一個概念：要把員工當成自己的事業伙伴，而不要當成你的“打工者”。要使員工成為你的事業伙伴的前提，利益是根本。華為的“利益均沾”原則值得借鑒，老板要切實領會“財聚人散，財散人聚”所蘊涵的道理，要真正做到，需要的不僅僅是膽略和勇氣，更需要具備那樣一種博大的胸懷。

員工尚屬弱勢群體，他們沒有力量和老板去抗衡。之所以很多人成為企業的“過客”，主要原因不在于員工，而是來自企業的環境和老板的態度。

作為員工自身來講，應該克服“打工”心態，理性對待老板，理性對待企業，擺正自己的位置，不斷地提高職業化修養，才能實現自己的職業目標。

我相信一句話，叫做：板凳坐得十年冷，不想成功都不成。專業、專注加上勤奮，是成就個人事業的根本，潛心某一專業或領域，臥薪嘗膽，精心磨礪，自身的競爭力就會得到提高，也就有了與老板長期合作，與企業一起發展的資本。

第二，高層與基層

提出這個“高層”與“基層”的問題，是因為木子斫覺得現在很多企業內部“埋怨”不斷。老板怨總經理，總經理怨副總，副總怨經理，經理怨員工；反過來，又從員工開始一級一級的埋怨上去。想想導致這樣一個局面的原因，就是上上下下都沒把高層與基層的職責及其定位搞清楚。

高層要“做勢”，基層要“做實”，這是華為給我們的經驗。

高層做勢，不是說整天去上電視，見記者，出頭露面，而是要制定政策、理清思路、建立規章、規范程序，同時，還要培養下屬、考核評價、推動工作。任正非講過：思想權和文化權是企業最大管理權。木子斫認為，就民企而言，規則制定權，是民企高層最大的權力，也是他們最大的責任。

總的來說，高層就是要在宏觀層面上多動腦筋。衡量企業高層是否具備任職資格的條件，是責任心、使命感，以及敬業精神、獻身精神。沒有責任心的人不能做高層，否則這樣的人會大大傷害一個組織。

高層如何做勢？我覺得，建立良好的、高效的決策機制是很重要的。企業到了一定規模，必須建立起自己的決策班子，要形成科學的決策程序和決策制度。這里需要注意的，不少老板討厭集體決策的形式，一是覺得決策效率低，二是不想讓其他人知道企業太多的秘密。其實，這是沒有必要的。一方面，除了高科技企業外，其他傳統企業已經沒有多少商業秘密可言，技術、工藝、操作、管理等等沒有多少新招數；二是決策的過程，既是發表意見的過程，又是統一思想、統一認識的過程，可以極大的提高執行過程中的效率和效果。

基層做實，這很好理解。基層員工必須在自己的崗位上，精雕細刻，精益求精，精打細算。企業再宏偉的規劃，再完美的計劃，也必須由基層員工去落實，才能一步步實現。

對基層員工，只要他們付出了自己的勞動，按照崗位職責要求達到了工作的標準，企業給予了合理的報酬，這就可以了。這是高層與基層的區別。

在基層員工中，要提倡“愛一行，干一行，專一行”，要使他們成為這一崗位的專家，成為這一專業的“行家里手”。沒有特殊情況，對基層崗位采取相對固定的政策，這樣有利于生產工藝的優化和管理流程的優化。

第三，內涵與外延

在企業的發展過程中，內涵與外延是個相輔相成的關系。內涵的做實是實現外延的堅實基礎，外延是實現規模發展的必要條件。

內涵的核心是管理。挖掘內部潛力，優化內部流程，提高運行效率，保證經營效果，是管理的根本目標。一個好的企業，必須把現有的業務做好，才有活下去的基礎。上世紀短缺經濟時代的市場機遇和超高利潤，已經一去不返，未來企業的利潤來源，更主要的是靠企業的內部管理來實現。

外延是在內涵做實基礎上的擴張行為。企業沒有規模，就難以應對未來的低成本競爭。但是，無論是對現有裝置的擴能改造，還是對新進入領域的投入，都必須謹慎從事。通過外延的擴張，可以實現規模經營，可以有效地提高產品的市場覆蓋率、占有率，并可以通過內涵的做實，實現規模經營下的低成本，進一步提高產品的競爭力。

我們知道，過去民營老板強烈的市場意識，敏銳獨到的眼光，成就了自己的事業；但同時也存在著明顯的自身缺陷，就是不太注重企業內部的規范管理。因此，民營企業不僅需要“眼睛緊盯市場”，還要把“功夫下在現場”，通過不斷地改良和優化，使企業成為行業的“精品”和“標桿”，也就有了競爭力。

管理是真功夫，要像農民種地一樣，做扎扎實實的工作，對于當前流行的各種新概念、新方法，要有篩選、鑒別的能力，不要被它們所蒙蔽，要結合自己企業實際，逐步形成具有自身特色的管理套路。

第四，計劃與市場

前面說過，民營企業的市場意識是很強的，這也是國有企業所欠缺的地方。但是，在重視市場的同時，還必須重視企業經營計劃的管理。規范的計劃管理，是企業走向成熟的標志。

現在很多民營企業不重視經營計劃，有的甚至根本就沒有計劃這個概念，其實這是做企業的大忌。市場像個妖艷的女人，對企業傳遞著太多的誘惑。而這樣的誘惑，往往是一種假象。如果不考慮自己的資源，不考慮自身的實力，對這樣的誘惑抵擋不住，往往會害了你的事業。

這個計劃，是以年度為單位的，你要對年度內的經營目標、經營方針、經營策略進行全面規劃；為了達成企業的目標，就要對企業的人力資源、財力資源、組織資源等進行認真籌劃。經營計劃可以有效防止因市場誘惑帶來的頭腦發熱和盲目擴張，可以統一全體員工的思想進而指引大家的行動。

作為老板來講，對于企業的經營目標，光你自己清楚還不行，要讓員工“心往一處想，勁往一處使”，你就要把自己的想法變成企業的想法，讓企業的想法變成員工行動的目標，那么經營計劃就可以起到應有的作用。只有這樣，員工才能與老板同心同德，緊緊跟隨，步步向前。

第五，投入與產出

社會的發展已經進入了一個理性時代。所謂理性，就是說，在當今時代，無論是創業，還是發展，僅憑著滿腔的熱情和過人的膽量是不夠的，必須清醒地認識到“資本才有發言權”這個道理。無論是“創造機會，引導消費”的高科技企業，還是游蕩在低利潤傳統行業里的企業，企業拼的是資本，靠的是實力。

講投入，我們必須改變過去的傳統思維模式。傳統意義上的“投入”，是專指固定資產的投入；而現在的投入概念，不僅僅指固定資產，更為重要的是人力資源的投入。為什么呢？很簡單，現在企業的競爭，不僅僅是規模上的競爭，產品上的競爭，更重要的是人才上的競爭。你有了好的項目，有了大的項目，卻沒有相應的人力資源與之匹配，那你也很難產生應得的利潤。

投入該如何操作？有著很多的說話，譬如“適時投入、快速產出”，這是基于市場機遇的考慮；譬如說“少投入、多產出”，這是基于企業實力的考慮；譬如說“大投入、大產出”，這是基于企業規模的考慮。不管怎樣，都必須遵循市場導向這一根本原則。

另外，還要考慮投入產出比，考慮投資回收期，考慮投資效益。這些依據，來自于投資前期的充分論證，來自于實施過程的嚴格監控，來自于人力資源的統籌兼顧。否則，盲目的投入肯定是企業的災難。很多企業毀在了盲目投資擴張上，毀在了盲目多元化上。

第六，戰略與戰術

戰略是開放的思維體系，必須著眼未來；戰術是收斂的思維體系，必須眼睛向內。戰略解決的是方向問題，是到哪里去的問題，是“做正確的事”的問題；戰術解決的是操作的問題，是如何落實的問題，是“正確地做事”的問題。

任正非在華為成立初期講的“未來的世界通信市場三分天下有華為一份”是何等的豪邁。做企業如同人生一樣，不可沒有夢想，不可沒有理想。企業要將夢想變成理想，再把理想變成現實，就需要基于現實又著眼未來的戰略規劃的指引。

戰略規劃的制定，必須充分考慮企業的內部條件，和企業的外部環境。內部條件是指各個方面的資源狀況，資本如何，人力如何。要清楚，人力資源是企業最大的競爭力，這個問題必須上升到戰略的高度去認識。

只有大市場，才能孵化大企業，這是企業制定戰略所不可忽視的關鍵要素。華為的成功，蒙牛的成功，如果我們撇開企業家的作用不講，我們可以說，他們無不得意于一個巨大市場需要的拉動。

我們經常說“戰略定乾坤”、“戰術決勝負”，那么，戰略和戰術究竟誰更重要？木子斫認為，戰略重要，戰術更重要。沒有戰略，或許就像個無頭蒼蠅，跑的越快，離目標則越遠；沒有戰術，再好的藍圖，都會成為水中月、鏡中花，無法實現。

華為的成功經驗，則證明了“戰術”的重要性。《華為基本法》明確指出：以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。在這樣的思想指導下，華為在技術研發上的“壓強戰術”，有效地阻擊了國內外的競爭對手；在初期市場拓展上以十當一的“人海戰術”，對目標市場和目標客戶實施重點突破，從而使得強大的國外競爭對手也難以招架。

第七，創新與穩定

在企業的發展過程中，“穩定”都是相對的、暫時的，“創新”是必然的、長遠的，把握好創新與穩定的“度”，最為關鍵。

企業的創新，包括兩個方面內容：科技創新和管理創新。華為實踐告訴我們，科技創新才是推動企業發展的真正動力，而管理創新更多的是通過對標的方式，引進、固化、消化、優化，進而形成自己的管理體系，為業務發展提供支持，只有科技的進步才能讓企業走得更遠，才能形成企業的核心競爭力。也就是說，科技創新是根本，管理創新不能為了創新而創新，管理創新永遠不能脫離業務需要。

華為實踐也告訴我們，創新不是一句口號，不能只停留在嘴上喊，要真正實現創新，就必須有真金白銀的投入。無論是人才引進，還是硬件投入，都必須有切實的保障。還必須有留住人才的政策措施，有了這樣的機制，才不會讓科技人員急功近利，才能讓他們耐得住寂寞，向著公司確定的目標不斷地沖鋒，最終贏得技術上的顛覆性突破，奠定企業發展的牢固根基。

所以，技術上的創新，要不講價錢，不計成本，越快越好；管理上的變革，要反對暴風驟雨式的“革命”，倡導春雨潤物細無聲式的“改良”。

因為技術上的創新，針對的是“物”，可以集中人力、物力、財力，千軍萬馬撲上去，撕開城墻一個口子，實現技術上的突破。技術的創新，需要的是顛覆性思維，要的是速度。

管理上的創新，針對的是“人”，而人是有思想的，是有情感的，對任何新生事物都有一個接受、消化、吸收的過程。這個過程，是一個相對漫長的過程，絕對不是企業的一個文件能解決的，也不是僅憑老板的一腔熱血就能實現的，它需要絕大多數員工的共同參與。管理的創新，需要的是點點滴滴、持續不斷的優化。

第八，企業與客戶

企業是一個功利組織，它不是其他的組織，這個組織是以賺取利潤為根本目的的，而賺取利潤是企業生存和發展的唯一保證。

大家都在講客戶是上帝，但大多數企業未必真的把客戶當上帝來對待。與客戶的關系，要考慮長久合作，要長久合作，就要建立起利益共享機制，結成利益共同體是唯一的正確選擇。

客戶的忠誠度，來自于客戶對產品的認可度，和對產品服務的滿意度。在產品同質化日益加劇的今天，就企業內部來講，必須在產品的性能上下功夫，為客戶提供更大的產品價值。就企業外部來講，必須為客戶提供更好的服務，依靠優質的服務，和快速反應機制，贏得客戶的忠誠。

企業的最終勝負，就制造企業而言，決定于產品的質量、價格和服務。在質量和價格上，當與對手勢均力敵的情況下，所依賴的必然是服務質量。

第九，企業與媒體

媒體是把“雙刃劍”，在企業輝煌的時候，媒體會一片高歌，為你鼓吹，為你歌唱；當企業落魄的時候，他們又會落井下石。

對待媒體，木子斫認為，要學學任正非的態度和策略，與媒體保持一定的距離最好。任正非說：對待媒體的態度，希望全體員工都要低調。任正非還說：媒體說你好，你也別高興，你未必真好；說你不好，你就看看是否有什么地方可改變，實在報道有出入的，不要去計較，時間長了就好了，希望大家要安安靜靜的。

遭遇媒體扼殺的企業，典型的例子，巨人是一個，三株是一個。史玉柱當年珠海的巨人，就是在不明真相的媒體狂轟爛炸下倒掉的，其實巨人本來并沒有出現資不抵債的財務狀況，更沒有到破產的境地。史玉柱后來到上海再次創業的時候，堅決躲避媒體的追蹤，隱姓埋名成立了上海健特，默默地把企業做了起來。吳炳新的三株也是因為媒體的惡意炒作，盡管三株后來贏了官司，但企業卻因媒體事件被無情地打入了萬丈深淵，再也無法東山再起。

當然，通過這樣的事例，企業應該從中吸取教訓，就是要建立危機管理機制，提高企業快速應對危機事件的能力。媒體應該有寬容的胸懷，站在振興民族工業的高度，善待民營企業。

第十，企業與社會

企業與社會的關系，最重要的是企業與政府的關系。保持與政府的正常關系，建立良好的溝通機制，暢通信息渠道，是企業的明智選擇。那么，企業該怎么去做？

要研究政策。大政方針要研究，產業政策要研究，企業政策也要研究。研究的目的，在于更好地把握和運用有利于企業發展的政策，這是企業要做的事情。其實，國家有關部門發布的政策信息，對企業調整產業結構、產品結構都具有十分重大的價值。

要守法經營。當前國家比較突出的政策要求，是在環保、安全等方面進一步加大了力度。企業在這個方面應該重視，并切實做好，這也是企業著眼未來發展的需要。在用工方面，中小企業需要進行必要的規范。

要加強溝通。企業要保持與政府相關部門的有效溝通，是建立良好關系的基礎。有的企業專門成立了公共關系部門，與政府建立定期溝通機制，及時通報企業情況，政府也給予了及時的政策指導。這個方面需要注意的，不要把與政府的關系搞成“小偷小摸”行為，要樹立“大公關”的意識。

民企老板要增強政治敏感度。這個方面應向任正非學習，任正非采取的“跟著國家外交走的國際化戰略”就是非常經典的案例。當然，增強政治敏感度，并不是要介入政治，凡是介入政治的企業家，不僅沒有把企業做好，反而害了企業，這樣的例子也很多。

企業小的時候是老板個人的，發展到了一定的規模之后，它就成了社會的。因為你要消耗資源，你要使用人力，你要與社會各個系統打交道，你不可能脫離社會而存在。因此，企業必然會受到來自法律的約束，政府的監督，以及社會的關注和評論。

對于企業的社會責任的問題，最大的責任就是處理好員工、客戶、股東三者利益的關系。作為民企老板，不要被外界的所謂“社會責任”的輿論所忽悠，企業只要做到了依法經營、依法納稅，并處理好員工、客戶、股東的三者利益關系，就盡到了對社會的最大責任。