傳統企業遭受著移動互聯網越來越猛烈的沖擊。許多傳統企業發現，自家同類的商品在網上熱銷，但價格已經低到了自己無法想象的程度；有的則發現，舊有的生意似乎還能繼續，但問題在于整個行業的規則完全變了，一群站在門口的野蠻人代替了原來的老面孔；還有的傳統企業，生存已經開始舉步維艱，因為它所處的行業正在被移動互聯網整體摧毀。　　你處在哪個階段？

　　階段一的應對模式：競爭力提升

　　【階段一】在移動互聯網沖擊下，企業的盈利模式并未發生質變，自己的核心收入還沒有被傷及。例如，一些制造型企業，雖然感覺電子商務對自己有影響，但還沒有傷筋動骨，行業的游戲規則也沒有發生質變。　　【對策】把產品做得更好或把渠道做得更寬。　　以路由器行業為例。2013年，被稱為“智能路由器元年”。傳統的家用路由器功能主要是網絡共享、有線轉無線、寬帶撥號等。　　 而所謂智能路由器，則開始強化家用路由器在多撥、脫機下載、網絡存儲、遠程管理等方面的功能。如果把智能路由器視為家庭網絡中心的話，它未來不僅可以控制網絡，甚至可以控制網頁、控制應用、向用戶推薦網址和商品。換言之，它可以視為是移動互聯網世界的一個重要入口。　　在各方力量的作用下，傳統的家用路由器行業正在經歷一場變革與洗牌。　　這個市場的基本格局是，普聯、磊科、騰達等企業作為傳統主導者，百度、360、小米、極路由等具有“互聯網思維”的企業虎視眈眈，謀求進入。在這種情況下，在位企業普遍選擇“競爭力提升戰略”，即提升路由器產品的功能或性能，以抵抗競爭者進入。　　普聯的TP-Link在長期主打穿墻這一特色基礎上，發布了TPmini，這是一款能當路由器的安卓機頂盒。磊科與360推出主打安全的第2代安全路由器NI360，與迅雷也攜手推出主打下載的路由器。　　再以汽車行業為例。　　在互聯網、物聯網的沖擊下，汽車業的轉型戰略重點，也是放在產品競爭力提升上。汽車業的大佬們，包括沃爾沃、奧迪、奔馳、福特等很多公司都看好發動機小排量化、電驅動化和自動駕駛智能化的趨勢，竭盡全力把汽車的硬件功能和性能提升到極致，以此與互聯網公司對抗。　　提升產品競爭力模式的優點在于，它離企業既有的核心能力比較接近，只是在既有能力基礎上進行優化或升級，沒有對于企業肌體進行顛覆性的改革，比較便于企業實施。　　但最大缺點在于，它的前提是假定本行業的盈利模式沒有發生劇烈變化、對跨界對手的沖擊是可以抵御的。在商業實踐中，這樣的前提假定通常都蘊藏了極大的風險，它有可能使企業失去了進行更劇烈變革轉型的洞察力。　　今天的傳統路由器廠家，事實上正籠罩于小米、360、百度極有可能祭出的“硬件免費”策略陰影之下；今天的傳統汽車廠家，也正在忐忑地看著Tesla所引發的汽車業將至的沖擊。競爭力提升，對它們也許是穩妥、可行的戰略，但也可能是失之保守的戰略。

　　階段二的應對模式：組織裂變

　　【階段二】移動互聯網對企業的沖擊雖還沒到傷筋動骨的程度，但行業的生意規則已經開始發生變化。　　例如，在零售商場，整體市場仍處于增長之中，但移動互聯網已經開始改變了行業的生意特點，團購、O2O等正在全面爆發。　　【對策】奉行“組織裂變”。　　比如，新媒體已經嚴重分流侵蝕了傳統媒體的訂閱收入和廣告收入，整個媒體行業即便全面進入新媒體階段，但以廣告為主的核心盈利模式并沒有改變。　　《中國經營報》作為具有一定影響力的傳統財經類報紙，也不可避免地遭遇到新媒體咄咄逼人的替代沖擊，在報社李佩鈺社長致全體員工公開信中，可以看到決策層的轉型思考。　　公開信中李佩鈺提出，“把字印在紙上”對于平面媒體來說，是一個雖然日漸式微但仍然有效的商業模式，改變它的難度不亞于推倒重來。　　沒落的其實不是平面媒體，而是被“平面化”的思維，是被磨平的進取心，從業者自我膜拜所營造出的高貴冷艷的假象。　　為了打破這個假象，《中國經營報》下定決心要以客戶需要為中心，為導向，所有業務都要圍繞客戶需要展開。增多市場開拓崗位，減少出版流程服務崗位，同時取消了基于傳統官媒的各層干部，取消廣告部門，取而代之的是像互聯網公司一樣的形形色色的項目團隊。　　她說：“未來的中國經營報社是一個扁平化的組織，沒有社委會，沒有過多的層級結構。除了‘支持部門’，以及新聞中心、網絡中心這樣的‘平臺部門’之外，其余的全部是以‘產品’為中心的項目團隊。它的存在是動態的，贏利即生，虧損即亡。應該是為響應客戶需求而進行協同作戰，相互取長補短，共同營造生態化、‘動成長’的新型組織形態。”　　在組織進入到危機時刻，劃小核算單元，減少管理層級，資源向前傾斜，業績收入捆綁的阿米巴經營模式，越來越被認為是轉型期企業釋放變革能力，鼓勵絕地求生的重要戰略。　　與之類似的是中國電信，其傳統核心業務語音、短彩信正受到微信等OTT業務的強烈沖擊，中國電信從2013年開始，積極推進“一去兩化”戰略，即去電信化，謀求市場化、差異化。戰略中的重要內容就是全面劃小核算單元，積極推進團隊承包制，試圖通過組織活力的激發，來給中國電信這個龐然大物帶來再成長的新動力。　　以組織的裂變帶來創新的解放，事實上是傳統企業轉型極為重要的戰略之一。但大部分企業的問題在于，缺少及時裂變的勇氣與果敢，往往等到了面臨危機的情況下才進行無奈的組織變革。　　事實上，如果在轉型初期就能未雨綢繆地進行相應的組織變革，轉型成功概率將大增。

階段三的應對模式：商業模式創新

　　【階段三】盡管行業最主要的游戲規則沒有變化，但移動互聯網已經沖擊到了企業最核心的業務單元，面臨極大的生存危機。　　【對策】奉行“商業模式創新”。　　零售業，是受到電商沖擊最劇烈的行業，馬云認為到2020年，線上的商品零售總額將達到社會總商品零售總額的50%，他在跟王健林打賭時說：“正創造一萬億的不是馬云，創造一萬億的是年輕人，‘90后’‘80后’，我們在街上不會點頭的快遞人員，他們正在改變今天的中國經濟，而只有他們才是未來經濟的希望。所以我不是取代你，而是幫助他們取代你。”馬化騰也雄心勃勃地預言：“電商已經不可逆轉地走向顛覆實體的零售行業。”　　在這個此消彼長的過程中，傳統的零售業正在醞釀巨變，正在經歷從實體到虛擬電商再到虛實結合的商業大變局。　　設想以下的消費場景，假定一個消費者走入了一個Shopping Mall，她并沒有急于去購買自己需要的商品，而是在手機搜索框內搜索自己想要購買的商品，基于她所處的位置，搜索結果向她反饋的結果是：在整個Shopping Mall里所有出售她所要購買物品的商店名稱、位置及價格，消費者還可以按照銷售量、價格、折扣力度等進行排序，在完成了整個過程之后，消費者可以有的放矢地去購買了。　　而在她買完東西之后，她又收到通知，她有會員卡的一家美容店正在面向會員搞促銷，優惠力度很大……　　基于移動互聯網和大數據的O2O模式，就是發揮傳統實體店面的優勢，使同處一地的消費者與周邊各種各樣的商品和服務資源之間，更加便捷地相互發現，產生交互和連接，再疊加上前面提到的分類信息、搜索比價、折扣對照，可以極大地豐富用戶在場景中的消費體驗，使消費者的尋找、挑選、交易、交付更加便利而自然。　　最重要的是，傳統零售業在深度介入O2O模式創新的過程中，可以開掘出全新的盈利模式。　　在線上，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯網化門店；在線下，全店開通免費Wi-Fi、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。零售業盈利模式將在移動互聯網和大數據的驅動下，從靠占據壟斷地位賺取利潤，逐漸轉向為用戶提供深度服務賺取利潤。　　作為一種戰略，“商業模式創新”是一種典型的探索性戰略，在戰略的探索過程中必然面臨種種不適，蘇寧在2013年前三季度財報虧損，就是戰略探索必然要支付的代價，然而變中才能求生。

　　階段四的應對模式：生態重塑

　　【階段四】整個行業正在經歷巨變，生意的規則變了，同時移動互聯網跨界的進入深度極深，整個行業的生態體系已經被改變了。　　例如，在智能電視、互聯網視頻的相互推動下，整個電視行業的生態整體正在發生變化。　　【對策】通過“生態重塑”，確保在巨變中生存。　　現在，電視產業正處于舊生態體系坍塌，新生態體系形成的關鍵時期。截至2013年年底，電視機用戶總存量5.5億臺，其中智能電視9100萬臺，機頂盒總存量1500萬臺。據預測，到2015年底，國內聯網電視用戶總存量將達1.7億臺以上，OTT機頂盒將達到3000萬臺以上，互聯網電視終端總量將達到2億臺，3年后即2018年電視機將基本實現全部智能化。　　隨著智能手機、平板電腦的不斷普及，PC和手持終端已經大幅分流了電視機上的收視時長。基于互聯網平臺和渠道的網絡視頻具備的隨時、隨地、海量、免費、多屏、社交、移動、個性化等技術和業務優勢，智能手機和PAD正在成為個人的娛樂和信息消費中心。隨著多屏、多碼流、UI、UE、社交、移動化的不斷成熟，電視機將逐漸淪為大屏顯示器。　　互聯網企業跨界進入電視終端產業，使用互聯網的基礎業務免費、基礎用戶免費的方式擴大用戶，提升電視機上的視頻流量。這決定了互聯網企業必然無意在電視機終端上賺錢，可以零利潤甚至貼補終端的方式發展智能電視機和OTT機頂盒。這種方式將給傳統電視廠商以致命一擊。　　2015年底互聯網電視的總活躍用戶將達到1億以上，占到目前有線電視總用戶的一半左右。當互聯網電視用戶習慣了免費、個性化的收視之后，拋棄有線電視不可避免。5年后互聯網電視活躍用戶將超過有線電視用戶。有線電視的市場份額將逐漸被互聯網電視所取代。　　互聯網視頻將最終主導視頻產業，取代電視臺、有線電視成為用戶收看視頻的主要方式。當互聯網視頻有了數千萬級的活躍用戶之后，除了直接分流有線電視、IPTV的用戶，分流廣告份額，也將迎來中國付費電視新的起點。由于互聯網電視的優勢（隨時、隨地、海量、免費、多屏、社交、移動、個性化等），擁有優質內容的互聯網電視服務提供商將在細分市場上成功收費，如優質電影包、獨家電視劇、兒童節目、中小學教育、職業教育等節目。　　未來電視機的盈利模式是，彩電廠除了設備硬件收入，還有另外三個賺錢的途徑——內容分成、應用分成和廣告分成。如用戶在觀看了付費的影視內容后，彩電廠就可以和華數、騰訊視頻等視頻內容提供商分成；用戶下載了APP應用，彩電廠也可以與APP的開發者分成；今后電視界面就是一個媒體，可以產生廣告收入。　　電視產業正在經歷的，也許是整個產業誕生以來最劇烈的一場變革。身在其中的企業必須進行適應性戰略調整。中國的幾大傳統彩電巨頭，正不約而同地走向完善整個生態體系的道路。正如康佳集團董事局主席侯松容所說，智能電視催生的不僅是令人眼花繚亂的各種應用，更是一個個獨立的產業生態系統，“生態系統”的構建正在成為企業之間競爭的重中之重。　　TCL、創維、海信、長虹、康佳等國內主流彩電廠都在這個階段制訂了相應的智能戰略，積極打造從硬件、軟件、內容、服務到渠道的智能產業鏈。創維建了酷開網，TCL設立了歡網。最近幾年還紛紛與CNTV、百視通、華數、南方傳媒等國內七大互聯網視頻內容牌照商，以及科大訊飛、金山、銀聯等語音控制、云存儲、金融的服務商結盟，豐富電視機的內容和智能功能。　　在全新的智能“生態”構建中，海信收購了一個加拿大的安卓系統開發團隊；創維專門成立了軟件研究院；TCL將智能手機和智能電視的軟件開發團隊進行整合；長虹建立了2000人的智能軟件開發隊伍。在操作系統方面，TCL、長虹、海信合作的“中智盟”發布了全球首個針對智能電視的操作系統，海信發布了海安系統，創維發布了“天賜系統”。　　作為“生態重塑”的奉行者，試圖重塑電視產業生態的傳統企業們還在路上，難言勝敗。　　奉行“生態重塑”的平臺領導者必須認識到，在移動互聯網時代商業進化的真正實質是，企業越來越多的資產位于其邊界之外，一個平臺型企業在很大程度上取決于該組織與生態相連接的能力。平臺領導者為了持久的生存與成功，必須建立并維持與平臺相接連的生態體系。平臺領導者的使命和職責就是付出努力推進整個生態體系成員的共同演化，這將取得激動人心的轉型成果。

　　傳統企業轉型的模式選擇

　　事實上，本文中提到的傳統企業的四種轉型模式：“競爭力提升”“組織裂變”“商業模式創新”“生態重塑”，往往貫穿了一個企業轉型的全部過程，而非是單一階段操作。　　從商業實踐來看，絕大多數企業的轉型失敗在于，初期過多寄托于產品和渠道的競爭力改善，即希望通過“競爭力提升”來完成轉型。發現沒有達到效果之后，才依次開啟“商業模式創新”“組織裂變”或“生態重塑”。　　但移動互聯網的創新速度已經等不及傳統企業緩慢而遲滯的長期試驗，這使得大量的傳統企業在轉型途中開始價值縮水乃至衰亡。　　一個富有前瞻性的戰略轉型管理，需要在剛剛嗅到危機的氣息的時候，就將生態變革作為頂層設計，在盈利模式上積極探索新型模式，在組織資源配置模式上積極推進組織裂變，輔以產品和渠道的競爭力提升，不如此不足以完成艱險萬分的戰略轉型動作。