互聯網的真正效用，不在于你能“忽悠”到多少客人（流量），而是在一定客流規模（流量）的基礎上，如何通過互聯網的技術，提升餐廳的服務品質和管 理效率。
真正的互聯網餐廳不應該聚焦在眼球，而應該聚焦在線下。
從消費互聯網，到互聯網深水區，或稱之為互聯網＋
在2013年之后，我們進入了“互聯網+”階段。也即互聯網深水區。
為什么2013年是一個分水嶺呢？主要原因是移動互聯網的全面到來。之前互聯網更多在營銷層面發力，尚未踏入深水區，也未深層次改造各行各業。
在互聯網深水區，不但市場擴大了十倍以上，更重要的是互聯網已突破了工具屬性, 在云計算、大數據等技術支持下, 帶著明顯的互聯網價值觀（所謂的情懷）主動去改造傳統行業。比如分享經濟的代表Uber，Airbnb，微商，去中心化的比特幣，以及民營占主導地位的第三方支付行業。
這時創新的主體不再限于大公司，而是一些中小企業，譬如美國的Uber和中國的滴滴打車?；ヂ摼W不再是虛擬經濟、流量為王，而是從比特回歸原子，回歸到現實世界，改造傳統產業。實體經濟成為互聯網的主流。
此時的互聯網不再是簡單的眼球經濟，而是商業全流程改造，尤其是中后臺的改造，以及組織本身徹底以用戶為中心的再造。譬如，互聯網怎么幫助傳統行業提升管理的透明度和服務效率？怎樣將數據挖掘出來，留住用戶，并為用戶提供個性化的服務？
五味網絡餐廳：用互聯網改造廚房
傳統的餐館，其組織結構是金字塔式的鏈條服務。從面向顧客的服務員、領班，到傳菜、洗菜、廚師、餐廳老板，顧客的反饋很難有效到達廚師等中后臺崗位。顧客之聲就算到達了廚師，也沒有用，因為廚師的老板并不知情，顧客的評價影響不了廚師的業績。所以，就算菜式不好，菜的味道是咸了或者淡了，廚師也沒有動力去改進。
怎么辦呢？唯有改變組織。通過互聯網的技術，讓組織從垂直化的鏈條服務變成以用戶為中心的同心圓服務，讓廚師和顧客真正地對接、互動起來。
講到互聯網餐廳，北京城里并不鮮見。從紅極一時的雕爺牛腩到黃太吉、西少爺肉夾饃、伏牛堂米粉。正所謂“吃個煎餅（就能）思考人生”、“十萬（就能）開店”、“三年開一百家店”，讓你不得不開始懷疑自己的智商和奮斗：這樣賺錢也太容易了吧？！為什么不是我呢？
“雕爺牛腩”傳言用500萬元從香港某個食神手里獲得了神秘配方，而后再在娛樂圈和媒體圈搞了一把神秘試吃，有媒體圈和娛樂圈的助陣，想不火都不行。
“黃太吉”早期以產品口感為主，宣稱“史上最好吃的煎餅果子”，而后開著寶馬送煎餅。這其實不難理解。畢竟比起高昂的廣告費用，寶馬還是非常廉價的。
西少爺肉夾饃，用一封《我為什么辭職賣肉夾饃》，訴說了一種高位低就、懷才不遇的憐憫和悲傷。仿佛吃進去的不是肉夾饃，而直接升華成一種精神。
伏牛堂在開業的那一天，寫下了一封名為《我碩士畢業為什么要去賣米粉》的文章（聽起來好熟悉啊）。
它們主要還停留在互聯網第一波的營銷思維——以創業者講故事的方式博得眼球，然后將互聯網作為引流的渠道，既可以像伏牛堂那樣，通過互聯網將流量導入線下實體店，也可以像黃太吉那樣，純線上的產品引流。至于到底是向線上引流還是向線下引流，則取決于產品屬性。畢竟伏牛堂賣的是米粉，米粉這種東西時間久了容易泡漲，所以只能將流量導入線下餐廳，而黃太吉賣的是餅，餅與堂食比，口感還是有差別，只是差別相對較少而已。
真正的互聯網餐廳不應該聚焦在眼球，而應該聚焦在線下。互聯網再怎么發展，也不能讓人們在線上吃飯。既然是線下服務，餐館又是有空間屬性的，假設一個餐館只有5張臺子，一天只能接受100個客人，當你從互聯網上吸引到1000個客人，又能怎樣呢？生產力照樣跟不上。光門店的生意都來不及做，若再兼顧O2O，兼顧做物流重資產，將會造成品質低下、人工成本增加等問題，這也是那些傳統火爆的餐廳不做O2O的來由。
互聯網的真正效用，不在于你能“忽悠”到多少客人（流量），而是在一定客流規模（流量）的基礎上，如何通過互聯網的技術，提升餐廳的服務品質和管理效率。
餐飲其實最苦。從凌晨進貨備貨，到分揀處理下鍋，再到服務流程的標準化，深夜打烊盤賬，其個中艱辛，恐怕只有做過的人才能體會。如果僅僅將互聯網作為一種引流的工具，則大錯特錯，也褻瀆了互聯網。
傳統餐飲行業三大問題
物料浪費。不知道今天會有多少客人光顧，也不知道他們幾時光顧。若要保證菜品，則在經驗的基礎上多備食材。只是多備食材之后，容易引起浪費。一般的餐館，如要保證質量和供應量，原材料的浪費比率在30%左右。
管理無法閉環。比如用戶的反饋信息，到了服務員這一層基本就停止，很少再傳遞至廚師。那些傳遞至廚師的信息，多半也走樣了。就算不變樣，廚師也不在乎。因為廚師的老板并不知情。他工作的好與壞，跟他的獎金、績效并不掛鉤。怎樣通過互聯網讓信息自由流通，讓廚師不得不改進他的工作？
用戶管理和個性化服務。怎么將用戶留下來，而不僅僅是流水。傳統餐館只見流水不見人。今天，客人消費了100元，貢獻了流水。一個月之后，客人再來，沒有人記得他是誰?？腿藢Σ宛^而言，唯一意義就在于流水。
這三個難題，到底怎么破？
我投資了一家主打健康和便捷，以寫字樓和園區白領為目標的商務快餐餐廳——五味網絡餐廳，該餐廳是易寶支付一個事業部總經理2014年初創立的——典型的“IT男”創業做餐廳老板。不同于現有餐飲O2O企業為餐廳導流的模式，五味試圖深度改造現有的餐廳經營模式，將整個體系互聯網化。
該餐廳基本沒有任何宣傳和炒作，目前只在北京朝陽區朝外大街萬通中心地下一層設有一家門店，除了萬通中心這個樓宇的人，估計沒多少人知道。但是餐廳在３個月內，即實現盈利。
該餐廳面積不大，只有120平方米，52個座位，但是，平均每天有700人左右光顧，翻臺率達到每天14次左右。2014年冬至那天，到店客人達到900多，翻臺率達18次之多。絕大多數是回頭客，幾乎沒有觀光客。創始人的一個特別偏好是從來不排隊吃飯，所以也不希望顧客到他店里來排隊吃飯。我認為，這才是真正的互聯網+餐廳。它是如何做到的呢？
首先，定位。不做大而全的餐廳，只做寫字樓和園區的商務工作餐，服務對象是白領，以早、中餐為主。每天的菜式不超過20道，總共7個廚師。平均每位廚師負責2～3個菜式。總之，就是為這棟樓里上班的人提供工作餐，工作餐是一種強需求，對品質和便捷要求高，不會被營銷的因素長期左右。
白領都習慣微信時代的生活。如果提早一天用微信預定，則可以享受9折優惠。現在70%以上都是來自微信提前預訂，這樣餐廳可以根據提前預定和歷史數據，分析得出進貨量和供貨量，讓五味的物料浪費控制在5%以內，相比較一般餐廳30%的物料浪費，也就相當于節約了25%的成本。直接省下的成本，也就等于凈利所得。
餐廳系統能夠提供每10分鐘到店人數的數據，根據這個提前對高峰期作出準備，來縮短高峰期的等餐時間。為了錯開就餐高峰，繁忙時段就餐如果是基準價，空閑時段就餐則可以享有一定優惠。
第二，用戶消費過程中有任何問題可通過微信反饋。拿我自己的一個例子來說吧。有一天早上七點半左右，我從家出發，通過微信點了油條、花卷、稀飯和一個茶葉蛋。八點一刻到了辦公室樓下，于是我進了五味餐廳，在門口拿出綁定的工牌（公交卡等也可以綁定）一掃，拿號到里面取食。到柜臺的時候，花卷已經在那里等著我了，不到半分鐘，稀飯、油條、茶葉蛋也很快有了。于是我坐下來吃飯，吃的過程中感覺花卷有一些涼。我不滿意，于是拿起手機微信發了一條：花卷太涼了。
大概10:30，我收到一條微信，大意是感謝我的回饋，并告知花卷涼了可以告訴服務員，放微波爐里熱一下。同時為了對我的反饋表示感謝，我的微信賬號里還多收到了1元錢的優惠券，留待下次使用。
錢雖然不多，但我感覺到很貼心。也讓我感受到我做這些事是有價值的?？傊?，信息打通了，管理也閉環了。
用戶的反饋信息連接的不僅僅是廚師，廚師長，還有餐廳老板。好評、差評，會影響到廚師的績效。一定期限內，好評多了，廚師的薪水級別可以升一級；差評多了，對不起，廚師可能就要降級，甚至是被辭退。總之，就是運用互聯網的技術使餐廳的內部管理閉環。
第三，用戶只需要來餐館消費一次，不管是通過微信預定還是別的方式，有效信息都會留下來，日后五味餐廳知道你是誰。如果用戶曾經點了一個辣椒小炒肉，它就會推測你可能是湖南人，若你一個月之后沒有再來，它會告訴你新出了一個什么湖南菜，過來消費會給你五折優惠等等。
目前，萬通中心這個樓宇總計5000來人，超過70%已經成為五味餐廳的用戶。
所以，五味網絡餐廳做的不是一個小小的餐館，而是整個餐飲產業。它運用互聯網技術開發了一套新的管理模式，我稱之為互聯網＋餐飲的OS。因為移動互聯網的到來，微信的興起，支付的便利，使得餐飲行業的中后臺得以徹底改造。
