眾所周知，“創(chuàng)新”一詞在華為的“管理詞典”中并不多見，但華為卻投入了世界上最大的力量在創(chuàng)新，他們反對盲目的創(chuàng)新，反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新，他們推動的是有價值的創(chuàng)新。這些究竟反映了華為怎樣一種企業(yè)哲學觀？這些年來，華為又是如何理解和踐行他們的創(chuàng)新理念的？進入移動互聯時代，華為又會面對哪些創(chuàng)新挑戰(zhàn)與危機？他們會做出怎樣的戰(zhàn)略布局？……看看任正非是如何來解讀這些問題的。
作者：《下一個倒下的會不會是華為》聯合作者田濤
一、關于創(chuàng)新：追隨·連續(xù)·顛覆
什么叫追隨型創(chuàng)新？就是模仿。中國大量互聯網公司、科技企業(yè)的所謂創(chuàng)新，都應該屬于追隨型創(chuàng)新，包括華為的早中期，甚至在今天，很多產品都屬于追隨型創(chuàng)新。這跟我們的文化有很大關系。
由于歷史、文化、制度等諸多因素的影響，東方民族在模仿式創(chuàng)新方面非常有智慧，但在顛覆性創(chuàng)新方面，在另辟蹊徑的創(chuàng)新方面，我們與西方國家尤其是美國相比，有很大的缺陷。但是，這也不完全是壞事。幾年前有兩位美國學者在一篇相對客觀嚴謹、不帶偏見的報告中評價說，中國人的創(chuàng)新本質不在常規(guī)的突破層面上，而在于對現有突破的商業(yè)化運籌方面。換而言之，美國人認為，創(chuàng)新應是一次大飛躍，而中國式創(chuàng)新是通過一連串的增量式步驟逐步完成的。這里面包含了兩層意思：一個是中國式的追隨型創(chuàng)新，更多是建立在商業(yè)層面。第二，它是一種增量式的突破，而非爆炸式的突破。
連續(xù)型創(chuàng)新。一部人類的文明史是由一個一個的鬼神構成的，耶穌、孔子、釋迦牟尼、穆罕默德、柏拉圖、華盛頓、盧梭，包括愛因斯坦等等，他們從不同的領域，政治、學術、科技等，無不對他們所處的時代帶來了某些爆炸性的破壞，或者爆炸性的進步。但是，一個技術、一種觀念，最終要真正形成對人類歷史進程影響的時候，需要很多準偉人，亞卓越的普通人——普通的政治家、科學家、商人們——把爆炸性的東西，進一步細化、進一步邏輯化。顛覆性創(chuàng)新在它出現的早期一般都是粗糙的，小眾的，離市場化比較遠的。當顛覆性創(chuàng)新期待達成對歷史進步、對商業(yè)生態(tài)的巨大改變時，就需要很多很多的人，對其進行來自不同方面的細化、邏輯化、商業(yè)化。
所以，科技進步的邏輯是什么呢？爆炸性發(fā)明與建立在填補空白基礎上的完形化研究，以及不斷擴大化的市場應用，這兩者的互為補充和完善，才能構成對人類發(fā)展的廣泛改變和深刻影響。也就是說，我們既需要顛覆性創(chuàng)新，但更常態(tài)的東西則是對顛覆性創(chuàng)新的應用化、市場化，包括進一步完善化。
顛覆性創(chuàng)新。包括顛覆性的技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。人們通過鍛煉肌肉可以舉起一架汽車，但總有極限，因為骨骼的支撐是有限的。所以，必須尋求新的超越路徑，技術如此，商業(yè)模式也是如此。
什么樣的創(chuàng)新在互聯網時代才能被稱作“能夠廣泛影響人類的生活”？大約更多的是商業(yè)模式的創(chuàng)新。
喬布斯去世之后，美國《時代周刊》發(fā)表了一篇文章《當今時代誰最性感》。誰最性感呢？那些戰(zhàn)略資源的整合者，而不是技術創(chuàng)新者。他們是狂野的理想主義者，關注并挑戰(zhàn)潛在的市場。《時代周刊》是這么說的：他們有想法，善于包裝并完善他人的想法，善于利用并優(yōu)化他人的發(fā)明，直到這些想法和發(fā)明，成為令人難以抗拒的新產品，從而改變整個商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)。他們是混音的藝術家，是指揮家，是戰(zhàn)略家。
所以，戰(zhàn)略資源的整合，建立在商業(yè)模式基礎上的創(chuàng)新，可以說是創(chuàng)新之根本。我們今天看到的很多互聯網行業(yè)的新興巨頭，快速成為巨無霸，其實大多是靠資源的整合——技術資源，人力資源，資本資源，以及各種資源的快速而有效的商業(yè)整合，而不僅是靠某一項技術帶來的顛覆。
二、華為的創(chuàng)新實踐面面觀
1、技術創(chuàng)新
華為到2012年年底擁有7萬多人的研發(fā)隊伍，占員工人數的48%，是全球各類組織中研發(fā)人數最多的公司；從1992年開始，華為就堅持將每年銷售額的至少10%投入研發(fā)。2013年華為研發(fā)投入12.8%，達到53億美金，過去10年的研發(fā)投入，累計超過200億美金；華為在全球有16個研發(fā)中心，2011年又成立了面向基礎科學研究為主的2012實驗室，這可以說是華為的秘密武器。另外，數學在華為研發(fā)上有重大貢獻。
華為在歐洲等發(fā)達國家市場的成功，得益于兩大架構式的顛覆性產品創(chuàng)新，一個叫分布式基站，一個叫SingleRAN，后者被沃達豐的技術專家稱作“很性感的技術發(fā)明”。這一顛覆性產品的設計原理，是指在一個機柜內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節(jié)約50%的建設成本，也很環(huán)保。華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創(chuàng)新，但至今未有實質性突破，因為這種多制式的技術融合，背后有著復雜無比的數學運算，并非簡單的積木拼裝。
正是這樣一個革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，“老任，你們靠低價戰(zhàn)術怎么在全世界獲得這么大的成功？”任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產品平均價低于愛立信5%。但高于阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。
華為要想在這個世界進一步做強，做大，就必須立足于建立平衡的商業(yè)生態(tài)，而不是把競爭對手趕盡殺絕。當華為把其他競爭對手趕盡殺絕了，華為就是成吉思汗，就是希特勒，華為一定會滅亡，這是任正非的觀點。
2、“工者有其股”的制度創(chuàng)新
這應該是華為最大的顛覆性創(chuàng)新，是華為創(chuàng)造奇跡的根本所在，也是任正非對當代管理學研究帶有填補空白性質的重大貢獻——如何在互聯網、全球化的時代對知識勞動者進行管理，在過去百年一直是管理學研究的薄弱環(huán)節(jié)。
“工者有其股”，無疑是人類有商業(yè)史以來未上市公司中員工持股人數最多的企業(yè)，也無疑是一種創(chuàng)舉，既體現著創(chuàng)始領袖的奉獻精神，也考驗著管理者的把控能力：如何在如此分散的股權結構下，實現企業(yè)的長期使命和中長期戰(zhàn)略，滿足不同股東階層、勞動者階層、管理階層的不同利益，從而達成多種不同訴求的內外部平衡，其實是極富挑戰(zhàn)的——前無經驗可循，后面的挑戰(zhàn)依然很多。從這一意義上看，這種顛覆性創(chuàng)新具有獨特的標本性質。
3、被逼出來的產品微創(chuàng)新
華為改變了當年中國市場的營銷模式，由代理模式走向了直銷模式。這個模式首先是被逼出來的——產品差，不斷出問題，然后就得貼近客戶去服務。華為的老員工經常說一個詞，叫做“守局”，這里的局指的是郵電局，就是今天的運營商。設備隨時會出問題，華為那些年輕的研究人員、專家，十幾個人經常在一臺設備安裝之后，守在偏遠縣、鄉(xiāng)的郵電局（所）一個月，兩個月，白天設備在運行，晚上就跑到機房去檢測和維護。設備不出問題是僥幸，出故障是大概率。
這就逼出了華為的微創(chuàng)新文化。華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業(yè)和行業(yè)領導者，必須承認，20多年不間斷的、大量的貼近客戶的微創(chuàng)新是一個重要因素。有一位華為老員工估計，20多年華為面向客戶需求這樣的產品微創(chuàng)新有數千個。正是由于華為跟客戶不斷、頻繁的溝通，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中國市場的早期把乙方做成了甲方，構成了華為和競爭對手的重大區(qū)別與20多年彼消此長的分野。
4、市場與研發(fā)的組織創(chuàng)新
市場組織創(chuàng)新。“一點兩面三三制”是林彪80多年前的發(fā)明，是一個很重要的戰(zhàn)術思想、戰(zhàn)術原則。“三三制”當然指的組織形態(tài)。早期，任正非要求華為的干部們就“一點兩面三三制”寫心得體會。此后，“一點兩面三三制”便作為華為公司的一種市場作戰(zhàn)方式、一線組織的組織建設原則在全公司廣泛推開，應該說，這是受中國軍隊的啟示，華為在市場組織建設上的一種模仿式創(chuàng)新，對華為20多年的市場成功助益甚多，至今仍然被市場一線的指揮官們奉為經典。
研發(fā)體制創(chuàng)新。比如固定網絡部門用工業(yè)的流程在做研發(fā)，創(chuàng)造了一種模塊式組織——把一個研發(fā)產品分解成不同的功能模塊，在此基礎上成立不同的模塊組織，每個組織由4、5個精干的專家組成，分頭進行技術攻關，各自實現突破后再進行模塊集成。第一，大大提高了研發(fā)速度。第二,每一模塊的人員都由精英構成，所以每個功能模塊的錯誤率很低，集成的時候相對來說失誤率也低。華為的400G路由器的研發(fā)就是以這樣的組織方式進行的，領先思科公司12個月以上，已在全球多個國家布局并進入成熟應用。
在無線研發(fā)部門，則發(fā)明了底層架構研發(fā)強調修萬里長城，板凳要坐十年冷；直接面向客戶的應用平臺研發(fā)推行海豹突擊隊模式，從而形成了整個研發(fā)團隊的整體作戰(zhàn)能力和快速應變力的有效結合。這即是任正非說的“修長城”，堅固的萬里長城上跑的是“海豹突擊隊”，“海豹突擊隊”在“長城”上建“烽火臺”。
5、決策體制的創(chuàng)新
美國的Mercy咨詢公司，在2004年對華為進行決策機制的咨詢。讓任正非主持辦公會，任正非不愿意，就提了一個模型，叫輪值COO。七位常務副總裁輪流擔任COO，每半年輪值一次。輪值COO進行了8年，結果是什么呢？
首先是任正非遠離經營，甚至遠離管理，變成一個頭腦越來越發(fā)達，“四肢越來越萎縮”的領袖。真正的大企業(yè)領袖在企業(yè)進入相對成熟階段時一定是畸形的人，腦袋極其發(fā)達，聚焦于思想和文化，和企業(yè)觀念層面的建設；“四肢要萎縮”，四肢不萎縮，就會時常指手劃腳，下面的人就會無所適從。
輪值COO的成功實踐，促使在3年前，華為開始推行輪值CEO制度。EMT管理團隊由7個常務董事組成，負責公司日常的經營管理，7個人中3位是輪值主席，每人輪值半年。3年來的運行效果是顯著的，最大成效之一是決策體系的動態(tài)均衡。如果上任輪值主席偏于激進，那么整個公司戰(zhàn)車隆隆，但半年以后會有偏穩(wěn)健的人上來掌舵，把前任風格調節(jié)一下，而過于穩(wěn)健又可能影響發(fā)展，再上來的人可能既非左又非右，既非激進又非保守。這套體制的原型來自咨詢公司的建議，但華為做了很多改造和創(chuàng)新，包括從美國的政黨輪替制度里借鑒了一些東西，融入到華為的高層決策體系。
第二，避免了山頭問題。華為的輪值COO、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創(chuàng)新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。今天的華為已經從早年的高度集權，演變到今天的適度民主加適度集權這么一個組織決策體制。
輪值CEO制度，相對于傳統的管理理論與實踐，可以稱得上是劃時代的顛覆性創(chuàng)新，在有史可尋的人類商業(yè)管理史上恐怕找不到第二例。有中國學者質疑這一體制的成功可能性，但至少迄今為止的8加3年的華為實驗是相對成功的。未來如何？由未來的歷史去下結論：創(chuàng)新就意味著風險，意味著對本本主義、教條主義的反叛和修正。華為的任何創(chuàng)新都是基于變化而作出的主動或被動的適應，在這個日益動蕩和充滿變化的時代，最大的危險是“緣木求魚”。
三、華為的創(chuàng)新哲學
1、客戶需求是創(chuàng)新之本
華為的成功，首先是哲學與文化的成功，同時也是創(chuàng)新的成功，但華為創(chuàng)新的基礎理念是，緊緊扭住市場需求、客戶需求。
華為，曾經是一家技術導向型公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術英雄們，給華為貢獻了初期“活下去”的極其重要的產品，使得華為終于有了進入通信技術行業(yè)的“入場券”，和在中國市場上參與競爭的殺手锏，但技術導向背景下的個人英雄主義，也浪費了公司很多錢，這不是由于他們個人的錯誤，而是當時華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是摸著石頭過河的，帶有很大的盲目性和隨意性，依靠一幫“天才人物”的智慧火花，進行拍腦袋式的研發(fā)決策，缺乏方向感。
任正非對曾經主管研發(fā)的徐直軍說，你浪費了公司幾百億。徐直軍笑著回應，我承認浪費了，但又貢獻了幾個千億呢。任正非由此說，由于我們過去浪費了1千億，積累了很多的人才、經驗，以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導向，前端是客戶，末端也是客戶的端到端的流程。這才從根本上改變了華為技術導向型的公司價值觀和研發(fā)戰(zhàn)略。
華為投入了世界上最大的力量進行創(chuàng)新，但華為反對盲目的創(chuàng)新，反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新，華為推動的是有價值的創(chuàng)新。
2、開放式合作是創(chuàng)新的基石
第一，以土地換和平的技術路線。這里面包括專利互換、支付專利費等。任正非有一個比喻，千軍萬馬攻下山頭，到達山頂時，發(fā)現山腰、山腳全被西方公司的基礎專利包圍了，怎么辦？唯有留下買路錢：交專利費，或者依靠自身的專利儲備進行專利互換。不要存僥幸心理，不能幻想把在中國市場成功的一套打法應用到國際市場。華為的創(chuàng)新原則就是堅持老老實實的烏龜精神，堅決反對投機。
第二，與包括競爭對手、客戶等建立戰(zhàn)略伙伴關系。過去，華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發(fā)的組織；而華為在研發(fā)體制上的重大創(chuàng)新之一，就是與全球諸多大客戶包括沃達豐等運營商建立了28個聯合創(chuàng)新中心，這不但是創(chuàng)舉，而且華為的競爭對手們曾經仿效，卻由于成本等因素，而鮮有模仿成功。但正是這種創(chuàng)新體制，使得華為在面向未來和面向客戶中長遠需求的研發(fā)領域，贏得了無數先機和眾多突破。
第三，華為的愿景是豐富人類的溝通與生活。如何實現這個宏大的愿景？華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是利用全世界的智慧為華為服務。到2012年底為止，與全球200多所大學、研究機構在開展研發(fā)合作。
3、基于開放式、學習型的創(chuàng)新理念
一個就是向西方學習，前面講的端到端的研發(fā)流程變革，是由IBM主導的。還有供應鏈變革、人力資源變革、財務體系變革、市場體系變革等等，華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖咨詢公司，先后有十幾家咨詢公司在華為做過不同的管理咨詢，使得華為的管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。
4、基于尊重知識產權基礎上的創(chuàng)新
美國社會為什么會有那么強烈的創(chuàng)新沖動？谷歌為什么愿意以120億美金的巨額資本收購諾基亞的手機系統？Facebook傻嗎—為什么愿意向一個50多人的公司支付190億美金？答案是：對人的智力所創(chuàng)造的成果進行市場定價，體現著對知識權益的尊重與認可，這是科技進步的根本前提。
華為的創(chuàng)新信奉的是西方規(guī)則、美國規(guī)則。華為每年要向西方公司支付2億美金左右的專利費，每年拿出1億多美金參與一些研發(fā)基金，并且參與和主導了多個全球行業(yè)的標準組織。華為認為，未來5至8年，會爆發(fā)一場“專利世界大戰(zhàn)”，華為必須對此有清醒的戰(zhàn)略研判和戰(zhàn)略設計。
5、開放、包容、鼓勵試錯是創(chuàng)新之源
為什么中國出不了喬布斯？喬布斯早年是個吸毒者，渾身充滿著異味，成為蘋果“教父”之后依然經常不洗澡，個性乖張，行事反叛……美國文化給了他最大的包容,乃至于欣賞，而在我們的文化與社會土壤中,寬容、包容卻是最稀缺的社會品質，自然就難以產生喬布斯這樣的人物。美國文化，尤其是硅谷文化激賞的是癲狂，媒體追捧的是瘋子似的狂想家。美國媒體對一些異端人才的評價是：如果他成功，人類便成功。
有文化潔癖的人，尤其有道德潔癖的人是做不了企業(yè)領袖的，所以任正非多次講，我們不是培養(yǎng)和尚，牧師，我們是一支商業(yè)部隊，華為要容得下各種異類人。
為什么全球范圍的國有企業(yè)鮮有成功的創(chuàng)新？任正非說華為研發(fā)20年浪費1千億，也許有些夸大，但正是這1千億構筑了華為的軟實力，華為的世界級創(chuàng)新實力是構筑在華為無數的學費之上的，在數不清的教訓的基礎上積累了創(chuàng)新成功的經驗。那么，國有企業(yè)允許這樣的錯誤嘗試、敢于鼓勵勇于犯錯的實驗精神嗎？
不要說1千億，幾百億，幾個億、1個億投下去，可能就被追究責任，而允許試錯，鼓勵試錯，才是創(chuàng)新文化的核心特質。
四、華為面臨的創(chuàng)新挑戰(zhàn)
一些管理優(yōu)良的大公司，突然之間就無疾而終，為什么？原因固然很多，但以下幾點大概是核心因素：
第一，對成功路徑的依賴，包括商業(yè)模式、技術（開發(fā)）模式、管理模式的依賴，從而變得保守和封閉。絕大多數的大公司普遍有對成功路徑的依賴。數碼相機最早是柯達發(fā)明的，因為這家“巨無霸”公司在自己的內部文化上形成了叢林法則，一切外來的、異類的、新生的事物都會被固有的生態(tài)秩序扼殺掉，數碼相機就是這樣被柯達自己干掉的。
此外，就是顛覆性創(chuàng)新帶來的沖擊。蘋果手機是靠技術資源的整合和商業(yè)模式的創(chuàng)新，終結了摩托羅拉、諾基亞、愛立信這些手機鼻祖?zhèn)兊妮x煌，層出不窮的、而且呈加速度出現的未來的顛覆性創(chuàng)新，對華為的威脅也是非常強大的。更可怕的是，大企業(yè)依賴顛覆性創(chuàng)新，鮮有成功的先例。顛覆性創(chuàng)新往往來自于中小企業(yè)。原因在于大企業(yè)固有的文化、組織、思維范式，還有大企業(yè)普遍畏懼失敗的惰性等，尤其是資本導向的大企業(yè)更是如此。
第二，我們已經進入ICT時代，即互聯網主導信息技術革命的時代，其突出特征就是大數據風暴。今天的數據流量70%發(fā)生在數據中心，14%發(fā)生在企業(yè)網，僅有16%發(fā)生在華為產品的主導市場——運營商網絡。人類正在進入生物界、社會界、企業(yè)界包括各類社會組織全面數據化的時代。
五、未來，華為的應對戰(zhàn)略
那么，在未來的時代里，華為還有多少機會？華為的應對戰(zhàn)略，粗線條的講有這么幾條。
一是面對未來的基礎研究與應用開發(fā)同步實施的戰(zhàn)略。前面講了，大企業(yè)通過顛覆性創(chuàng)新獲得成功的鮮有先例。曾經，面對移動互聯網的變化，FaceBook、Google也都有很大的危機——過往的成功阻礙著大組織的文化與商業(yè)模式的轉型。但是你發(fā)現他們無不走了另外一條路——創(chuàng)新特區(qū)——這是我對這種現象的定義。華為2012實驗室代表著華為未來的核心競爭力，有一批世界領先的前沿科學家和數千名研發(fā)人員，而且年齡普遍不大，他們正在研發(fā)一些很前端的基礎科學技術。2012實驗室也許就是華為的“創(chuàng)新特區(qū)”。
二是更加開放的研發(fā)路線。華為雖然有了2012實驗室，但在面對市場，面對客戶的應用型研發(fā)方面，不但不能弱化，還要進一步加強，華為必須首先活下來，只有活到未來，才能有更大的成功。所以華為必須長期堅持高舉實用主義與拿來主義的旗幟，更加開放地與客戶、競爭對手、大學、供應商等建立合作關系、協同關系。
三是技術路線，叫做從外朝里打、從里朝外打的兩手戰(zhàn)略。美國如果真把Wi-Fi做到戶外化，實現漫游，那對CT行業(yè)的制造商們的打擊將是巨大的。華為有兩手戰(zhàn)略：從里朝外打，就是把Wi-Fi戶外化，華為的技術儲備也是很強大的；從外朝里打，這是歐洲標準，這本來就是華為的強項。
四是壓強原則。依靠某種顛覆性創(chuàng)新的產品拯救大企業(yè)走出衰落的現象，蘋果是個例外，一般很難做得到。華為有自身管理的獨特優(yōu)勢，任正非的觀點是，當一種顛覆性創(chuàng)新有跡象成為潮流的時候，華為文化的群體執(zhí)行力就會發(fā)生作用，集結優(yōu)勢力量，千軍萬馬朝新的領域、新的方向去聚焦，形成后發(fā)制人的超越態(tài)勢。
