安踏體育用品有限公司（02020.HK，下稱“安踏”）挺過了寒冬，并且看上去，它可能會在已經(jīng)到來的春天里長得更加茁壯。
8月上旬，安踏發(fā)布的2014年半年報顯示，上半年營業(yè)收入為人民幣41.2億元，較去年同期增加22.4%；上半年凈利潤達8.028億元，同比增長28.3%；毛利率45.1%，較去年同期上升4個百分點。
這是安踏在2011年上半年創(chuàng)造了歷史最好成績后的又一個較好成績，當時，安踏取得歷史上最好成績——凈利潤9.27億元。
隨后發(fā)布半年報的，包括李寧、特步、361度、匹克、中國動向，盡管每家企業(yè)都仍然受困于庫存，但綜合來看，安踏表現(xiàn)最好。
“我很有信心我們明年不會比今年差。因為我知道我們現(xiàn)在所做的工作，不僅僅是今年的事。”安踏董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠對《第一財經(jīng)日報》說。
轉(zhuǎn)型
在過去兩年多時間里，中國體育用品全行業(yè)深陷困局，小型企業(yè)紛紛無法抵抗嚴寒倒閉，大型企業(yè)轉(zhuǎn)型步履維艱，阿迪達斯在這一輪下行中是少有的贏家，它的轉(zhuǎn)型行動起始于2009年。
2013年2月25日，丁世忠在自己的微博中寫道，閉著眼睛都掙錢的時代結(jié)束了。
此時，安踏正在進行著歷史上最大幅度的調(diào)整。
丁世忠對《第一財經(jīng)日報》承認安踏反思過，“為什么別人不行，我們也不行？”
不過，安踏不是最晚行動的那一個。在2012年安踏營業(yè)收入和凈利潤同比下滑14.4%和21.5%時，外界并不知道，丁世忠轉(zhuǎn)型的動議早在2年前就已經(jīng)開始。
彼時安踏凈利潤為15.51億元，看上去形勢一片大好。但丁世忠意識到，零售轉(zhuǎn)型勢在必行。為此他甚至專門前往百麗拜會執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官盛百椒。
“我們的商業(yè)模式，運動品牌的商業(yè)模式，是品牌批發(fā)，把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商就行了，這叫粗獷式經(jīng)營，一個商業(yè)模式用了幾十年了，沒有創(chuàng)新，那么存在的問題一定會爆發(fā)。”丁世忠對《第一財經(jīng)日報》說。
丁世忠給安踏定下了3~5年完成轉(zhuǎn)型的目標，類似的轉(zhuǎn)型，另一家國內(nèi)知名鞋企達芙妮花了8年時間。
丁世忠需要安踏變成一個能夠迅速感知市場冷暖的品牌，卓越的運營能力曾經(jīng)是它的殺手锏，如今，重新審視運營能力，也變成了丁世忠首先要做的工作。
他從拉網(wǎng)式的巡店切入開始，不放過任何一個進入店面查看的機會。甚至在會議間歇，他也會讓當?shù)亟?jīng)銷商安排巡店。兩年時間，他走遍了全國超過500個地級市。
問題暴露得很徹底，過去，安踏更看重門店數(shù)量，最高時達到8075家。經(jīng)銷商的擴張狂歡也獲得了安踏的極大支持，新店開出——安踏發(fā)貨——賒欠貨款，循環(huán)往復。
“過去我們追求的是數(shù)量，現(xiàn)在追求的是質(zhì)量。有效店是最重要的，無效店不重要。”丁世忠對《第一財經(jīng)日報》分析，做質(zhì)量，要看同店增長，要看盈利能力，要看庫銷比，要看應收賬款。
2012年，安踏正式提出由“品牌批發(fā)”轉(zhuǎn)向“品牌零售”，丁世忠的觀點明確，“店鋪的質(zhì)量，包括位置、大小、店內(nèi)裝潢，比店鋪的數(shù)目更為重要”，目標也很明確，“店鋪的調(diào)整，要提升店效，提升盈利能力。”
具體來說，安踏將分銷架構(gòu)進行精簡，取消了銷售大區(qū)，組織架構(gòu)更加扁平化，能夠密切地監(jiān)控經(jīng)銷商的銷售表現(xiàn)以及店內(nèi)的庫存水平。此外，原有的品類管理是以品類，如鞋、服裝作為分類標準，現(xiàn)在則變革成為不同項目，如跑步項目、籃球項目、綜訓項目等等。
強力推動ERP系統(tǒng)的落地，促使其實時收集數(shù)據(jù)，以便為經(jīng)銷商提供精確的訂貨指導。丁世忠透露，安踏在全國的大部分店面實現(xiàn)了ERP覆蓋，原有的四個訂貨會延展為“4+2”模式，而且正在努力實現(xiàn)單店訂貨。“能做到每一個店鋪的銷售數(shù)據(jù)分析，做補單，監(jiān)控跳單等等。”
控制打折幅度，以期能夠從長期角度加強經(jīng)銷商的競爭力和盈利能力；優(yōu)化了補貨的彈性和效率，滿足產(chǎn)品差異化和當季主推產(chǎn)品的市場需求。
以及在產(chǎn)品研發(fā)上加大投入，“從研發(fā)費用占銷售成本比的百分之一點幾提高到百分之四點幾。”截至6月30日，半年時間里，安踏在研發(fā)方面投入0.95億元。“毛利率的上升，很大一部分來自于新產(chǎn)品的貢獻，總的來說，就是差異化。”
半年報顯示，安踏在過去兩年多的時間里，總計關(guān)掉1000家門店，目前的店鋪總數(shù)為7701家，到年底，安踏旗下各個板塊計劃將店鋪的數(shù)量最多開到9400家，最少開到9150家。
對于丁世忠來說，管理的邊界是，虧損的店鋪比例不能超過10%。“體育用品行業(yè)也好，其他行業(yè)也好，虧損店在20%以內(nèi)都是不錯的。”丁世忠對《第一財經(jīng)日報》透露，安踏在情況最糟糕時，虧損店的比例高于20%。
“為什么安踏能夠率先復蘇，別人做不到？為什么安踏能做得到的，別人做不到？”丁世忠自問自答，“首先要看你的企業(yè)基礎(chǔ)”，他認為，安踏之所以不怕變革，原因有三點，“其一，企業(yè)的財務健康；其二，庫存包袱不是很大；其三，絕大多數(shù)經(jīng)銷商有盈利。”
第二是管理能力。“中國企業(yè)真正核心的問題是管理能力。”在丁世忠看來，管理能力體現(xiàn)在企業(yè)是否處于好的行業(yè)，業(yè)績?nèi)绾危虡I(yè)模式是否可行，團隊是不是足夠優(yōu)秀。
第三是追求的是短期效益還是可持續(xù)的增長。很顯然，安踏在這一輪的盤整過程中，聚焦的是企業(yè)基本面的調(diào)整，這樣的調(diào)整，目標在于未來相當長的一段時間內(nèi)，企業(yè)不會因為市場的波動而躑躅不前。
定位
一切的騰挪變化，源自于丁世忠“相信”。他相信，在中國做大眾市場，安踏有機會。
數(shù)據(jù)顯示，在美國市場，耐克一年銷售一億雙鞋，阿迪達斯銷售2000萬雙鞋，對比而言，休閑運動品牌斯凱奇，能夠賣出6000萬雙鞋。
比起與耐克苦苦競爭的阿迪達斯，另辟蹊徑的斯凱奇，無疑日子好過得多。“品牌最怕的是盲目跟風，沒有堅持自己的定位。”丁世忠對《第一財經(jīng)日報》分析。
他認為安踏的絕地反擊，源自于始終知道自己是誰，始終知道該做什么商品賣給消費者，始終知道宣傳給誰看，也即解決了產(chǎn)品定位、消費者定位、品牌定位匹配的問題。
“貴的東西好做，便宜的東西好做，便宜又好的東西不好做。”丁世忠認為，安踏能做的，就是“便宜又好的”產(chǎn)品，“這是我們的核心競爭力。”
“企業(yè)如果把別人的模式搬過來能成功，那就太簡單了。”丁世忠堅持安踏自己做產(chǎn)品的模式，比如保留自有工廠，早年安踏從做工廠起家，工廠是安踏的競爭優(yōu)勢——能夠?qū)崿F(xiàn)快速補單，幫助貢獻利潤。
OEM是耐克和阿迪達斯的生存之道，安踏沒有辦法學耐克學阿迪達斯， “我像他們那樣就完蛋了。”作為大眾品牌，安踏要做的是全價值鏈的控制，這意味著精準的成本控制。比如，去年羽絨的價格上漲了一倍多，安踏并不慌亂，原因是前年就已經(jīng)做好提前購買的決策。
品牌定位在一二線城市還是三四線城市對消費者營銷，在丁世忠看來，是一個偽命題，關(guān)鍵在于是否抓住自己所定位的消費者群體。“一二線對高端的需求一定是比較多的，同樣，大眾消費者也是最多的。”
丁世忠常常在動車上觀察消費者，那上面，有超過一半的人，要么買不起安踏的鞋子，要么覺得安踏的鞋子貴，在全國來看，這個數(shù)字，至少是6.5億。
讓每個中國人買一個，我們能賣出去13億的產(chǎn)品，這一類的豪言壯語，在中國商界曾被視作是瘋狂、不切實際的。丁世忠試圖用更為理性的方式去思考，“13億人中，每13個人買一雙呢？”丁世忠認為，“你不要看耐克怎么做，耐克做它的市場，我做我的市場，它不可能通吃。”他確信真正的市場空間就在中國，“我要賣給最大眾的消費者1億雙鞋。”
在中國，企業(yè)家們正集體陷入逃離實業(yè)的怪圈當中，丁世忠堅持自己的初衷：“我就是做服裝的，我就是賣鞋的；我要始終清楚把我的鞋做好，把服裝做好；始終清楚把鞋賣給誰，把服裝賣給誰；我要思考怎樣為我的消費者帶來最大的效益，這是我要堅持的。”
丁世忠對企業(yè)家做PE、VC持批判態(tài)度，早前他在接受一家中國媒體的采訪時曾經(jīng)透露自己希望成為臺塑王永慶式的人物。
這讓人不禁想到幾年前，安踏的老對手，李寧公司的創(chuàng)始人、前中國體操世界冠軍李寧，在對媒體談及企業(yè)家這個話題時，李寧說自己，“是不是企業(yè)家不重要，是不是運動員才重要。”
丁世忠則沒有身份焦慮或者身份認同的問題，他自始至終相信自己的企業(yè)家身份，特別是實業(yè)家身份，已經(jīng)、并且能夠繼續(xù)帶來改變，“耐克、阿迪達斯在全球主要市場都是占有半壁江山的，在中國，他們的市場占有率要比全球低，因為我們在捍衛(wèi)中國品牌在中國市場的江湖地位。”他對《第一財經(jīng)日報》說。
