在白酒營銷中，本土市場、大本營市場是唯一適合全價位、多產品、高占有的市場。　　有本土市場（家門口市場）的企業是幸福的企業，然而很多企業并沒有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用最直接的力量讓本土市場獲利最大化收獲無疑是最好吃的包子。　　一、大本營市場多是企業生存之本，任何一個白酒企業在任何階段都不能疏忽大本營市場為王的觀點　　伴隨著產業整合，一、二線名酒和區域強勢品牌擴張的雙重打壓下，很多白酒企業的大本營市場，也已經被其它品牌所占領，導致這些企業陷入生死兩難的尷尬境地。如河北邢臺的古順酒業的家門口市場被河北的老白干、山莊、板城燒鍋占領；山東的夏津縣宋樓酒業、禹城市的禹王亭酒業的家門口市場被山東的古貝春酒占領等，全國市場上像這樣的例子舉不勝舉。　　大本營市場對企業來說，在這個領域利潤最高、市場份額最大、品牌影響力最大，是企業賴以生存的市場，是生存和發展的基石和命脈所在，是消滅和驅趕競品的戰略基地。就像毛主席所說：“革命要有根據地，好像人要有屁股。人假若沒有屁股，便不能坐下來。要是老走著、老站著，定然不會持久。腿走酸了、站軟了，就會倒下去。革命有了根據地，才能夠有地方休整，恢復氣力，補充力量，再繼續戰斗，擴大發展，走向最后勝利。”　　所以說，大本營市場對于眾多白酒企業來說，是為企業為其他市場源源不斷輸送“血液”的市場，沒有大本營市場的壟斷占領，一切戰略規劃的發展都失去了依托，向外拓展也容易形成無根之水。　　在區域市場推進中，本土市場是唯一能夠做到全價位、高占有的市場，不停挖掘本土潛力是企業生存的不二法則。但是許多企業往往意識不到，不知不覺中就在本土丟掉了幾千萬甚至于上億的銷售份額，大量的企業花費重兵在外阜市場辛苦作戰、盲目擴張，得不償失。　　看上去象第一才有可能是第一，本土市場的資源投入相對于競品一定是第一的、壓倒性的，不用擔心賺不到錢，他的投入產出一定比外阜市場低。也就是說在本地市場，無論采取何種手段，都必須做到絕對壟斷地位，不給競爭對手任何機會。　　理論上說，優秀的區域龍頭品牌最終能占有本土至少60%的市場份額，然而目前絕大多數區域龍頭企業遠未達到這一目標（山西汾酒50%左右、衡水老白干35%左右，古井貢酒30%左右、牛欄山27%）。區域性白酒仍需通過其營銷能力的持續提高，向縣鄉市場下沉，通過渠道精耕挖掘市場潛力。　　寶豐在平頂山市場，無論餐飲、商超渠道還是團購、名煙名酒、流通等五大渠道，寶豐的系列產品從原來的年份酒、大會堂特制寶豐酒、國標酒、39度防偽寶豐酒、特供寶豐大曲系列產品到新研發的核心戰略品牌“國色清香”系列產品等，全面涵蓋了千元以下所有主流價格區間，目前已經實現市場的深度覆蓋并成為平頂山的市場第一品牌。　　　　口子窖投入很大人力、財力、物力在異地市場開疆辟土，換回來的回報往往也不是特別樂觀。而自己的家門口子市場淮北或周邊濉溪、蕭縣等市場，卻成了種子、迎駕、古井、宣酒、高爐家重點侵蝕的市場，這是一件多么令人痛心的事情。種子酒僅僅依靠祥和種子與柔和種子在淮北、蕭縣都創造了過億的銷售。臥榻之地，豈容他人酣睡。　　二、大本營市場的產品發展多是呈螺旋狀，任何企業在操作大本營市場都不要疏忽這個規律。　　大本營市場地位的形成，有的企業是先依靠群狼戰術，形成品牌的市場地位；也有的企業是依靠單品突破形成的江湖地位。　　不管是群狼戰術也好，單品突破也罷，任何一個企業若想最大化的占領市場與造勢，必須通過大量經銷商的介入或者品牌運營商的深度合作，在兩到三年中迅速拉寬企業產品線，單品數量發展到很多。　　這個時候，企業必須以主導產品加買斷產品在市場上的共同造勢，加上企業為主導產品投入的傳播資源的持續引導，以主傳播形象讓各產品共享品牌資源，快速成就區域霸主，大本營市場為王。　　如果企業在這個時候沒有主導產品或者品牌，必須趕快打造，否則企業在發展的過程中一定會伴隨眾商家對品牌忠誠度的降低，讓企業陷入被動局面，最后淪為生產商或者品牌滅亡。　　在江蘇沭陽有個叫古樓春的酒廠，就是依靠經銷商包銷產品或貼牌快速發展起來，在當地成為數一數二的品牌，但是伴隨商家的增多，市場的混亂，彼此之間惡性競爭，商家經銷的積極性降低，開始拋棄這個品牌。由于廠家沒有主導產品在市場進行運作，當企業面臨這些包銷商、貼牌商背棄以后，根本無法挽回市場地位，市場很快下滑的很厲害，品牌很快陷入一種被動局面。　　無論包銷商、買斷商、貼牌商數量的多少，覆蓋的價格區間多寬。企業必須占據著主流價格帶的主導產品，而且主導產品的廣告傳播必須持續不斷投放，不僅為所有開發產品提供可以共享的品牌資源，更重要是鞏固主導產品的江湖強勢地位。　　任何一個企業一旦產品很豐富，勢必遭遇著價格的重疊，甚至企業主導品牌與經銷商產品之間、經銷商的產品自身之間開始在相同的價格區間互相爭奪市場份額，甚至開始自相殘殺。　　通過實踐經驗分析發現，在經銷商大規模介入后，區域品牌經過三年左右的高速成長后，各自產品線過長的弊端開始凸現。　　一是，相同價格段的產品發生沖突；　　二是，主導產品和買斷產品市場價格透明，經銷商利潤大幅下滑甚至當期虧損；　　三是，產品線過長，消費者無從選擇；　　四是，企業對經銷商管控手段乏力，部分經銷商商開始短線操作，擾亂市場流通秩序。　　結合上文所述的瓶頸期的特征，這一階段的解決辦法就是大亂大治，即企業開始收縮買斷產品線，大力調整產品結構，整合價格沖突的單品，并開始著手準備全新的主導產品。此時企業進入了二次創業的瓶頸期，發展速度趨緩；產品線的問題也開始不斷出現。如果在此時不下決心整合產品，經銷商的合作信心會進一步下降，對未來的市場預期明顯看低。再加上內部的人心浮動，如果不果斷決策，企業將陷入停滯狀態止步不前，一年后就將進入大幅度的市場萎縮期。另外，經過幾年的高速發展，企業積累了一定的原始資金，在此時正處于有實力整合的階段。經過壓縮產品，在當年減少部分銷售收入既能承受，更是為了后期更好的健康發展。這個時候企業必須采取強硬手腕進行整合，即便當年將損失一定的銷售收入，但能夠得到大多數經銷商的擁護，并為后期的健康發展奠定良好的基礎，否則，企業難以重構后期的有效的持續的市場競爭力，企業將在相當一段時期內在原有規模上徘徊或緩慢萎縮。　　總的來看，大多數企業在大本營市場的產品線的發展，一般都是形成一個明顯的螺旋式發展曲線。即典型的先做減法，再做加法，再做減法。這也是企業長遠發展的必然趨勢。　　三、大本營市場的渠道建設一定要屏蔽渠道、堅壁清野，臥榻之處絕不允許他人酣睡。　　大本營市場建設，必須采取“屏蔽渠道，堅壁清野”的策略，因為“只要渠道在，陣地就會在”。具體的做法是：與當地的經銷商、分銷商和核心終端店（按照白酒行業渠道劃分為：流通渠道、餐飲渠道、商超渠道、團購渠道，在這些渠道中往往有核心渠道成員，他們的銷量和市場影響力都比較大）建立戰略聯盟，只要企業對根據地市場的核心渠道成員形成控制，競品就很難切入市場。和這些渠道成員建立戰略聯盟最有效的方法是保障渠道成員的利益，這也是與渠道成員建立戰略聯盟的前提。但是僅僅有了利益，戰略聯盟依然存在被撕破的風險，那就是競品給予這些渠道成員更大的利益。為了有效掌控渠道成員，必須與其簽訂合同并繳納一定數額的保證金。另外，時刻關注這些核心渠道成員的動態，尤其是分銷商的動態，競品經常會以更大的利益和投入來瓦解分銷商。因為競品如果越過分銷商直接運作終端店，資源投入非常大，很難承受消耗戰。　　如我們在服務河南臥龍酒廠最大的經銷商祥銀商貿在運作南召市場時，不僅對城區核心分銷客戶、鄉鎮市場的分銷商建立了戰略聯盟，簽訂戰略聯盟合同，繳納部分的保證金，而且提前預付銷售款（廠里給予利息支持），通過這種方式保證核心分銷商沒有心思與精力來銷售其它白酒品牌。　　另外，祥銀商貿還在終端網點中選擇30%的核心終端客戶建立聯盟體，每個核心聯盟戶必須和祥銀商貿簽訂銷售合同，祥銀商貿直接掌控，聯盟體的銷量算分銷商的任務量，分銷商和核心終端聯盟體執行的是剛性價格體系。該企業在保證分銷商和核心終端店利益最大化的基礎上建立渠道壁壘，充分鞏固了自己的大本營的市場地位。　　四、大本營市場的品牌建設必須鐵桶封鎖，讓外來入侵者無進攻之點，才能保證品牌的長治久安　　不要以為大本營市場，品牌比較成熟，消費者比較忠誠，渠道被自己掌控，就可以不作為，開始懈怠，這絕對是錯誤的想法。越是成熟的市場，存在的危機就越多，就更應該把品牌推廣做成銅墻鐵壁，不能對手有機可乘。　　如，對大本營市場的軟硬媒體的封鎖，如高炮、公交車體、戶外廣告位，如果位置價值影響力很高，絕對不能夠流入到競爭對手手中；對于軟性媒體：雜志、報紙、電視等，經常刊載、報道企業公益性、事件性的營銷活動，不要純屬只是一個廣告性、促銷性的畫面，不要給競爭對手太多品牌推廣的機會。　　如宣酒，從2005年開始，在宣城大本營市場就不斷開展“宣酒特貢春蕾工程”、“宣酒特貢棟梁工程”、修建敬老院、慈善捐款、工業旅游等公益活動，通過持續開展的各類公益事業與品牌內涵結合，以此加強品牌和口碑傳播。另一方面，宣酒以50萬元打包，通攬當地強勢媒體，讓競品無法趁虛而入，而此前，外來品牌大多以5萬元一個單品的費用支付給當地平面媒體并采取以新聞事件為主的傳播路線進行軟性投放。在硬廣告方面，宣酒更以300萬元在黃金地段戶外投放高架廣告，加上城區100輛公交車身廣告等介質的縱深度、高密集投放，為宣酒的本土市場進行守護。