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在白酒營銷中,本土市場、大本營市場是唯一適合全價位、多產(chǎn)品、高占有的市場。 有本土市場(家門口市場)的企業(yè)是幸福的企業(yè),然而很多企業(yè)并沒有把幸福最大化,“吃包子”一定要先吃好咽的,用最直接的力量讓本土市場獲利最大化收獲無疑是最好吃的包子。 一、大本營市場多是企業(yè)生存之本,任何一個白酒企業(yè)在任何階段都不能疏忽大本營市場為王的觀點(diǎn) 伴隨著產(chǎn)業(yè)整合,一、二線名酒和區(qū)域強(qiáng)勢品牌擴(kuò)張的雙重打壓下,很多白酒企業(yè)的大本營市場,也已經(jīng)被其它品牌所占領(lǐng),導(dǎo)致這些企業(yè)陷入生死兩難的尷尬境地。如河北邢臺的古順酒業(yè)的家門口市場被河北的老白干、山莊、板城燒鍋占領(lǐng);山東的夏津縣宋樓酒業(yè)、禹城市的禹王亭酒業(yè)的家門口市場被山東的古貝春酒占領(lǐng)等,全國市場上像這樣的例子舉不勝舉。 大本營市場對企業(yè)來說,在這個領(lǐng)域利潤最高、市場份額最大、品牌影響力最大,是企業(yè)賴以生存的市場,是生存和發(fā)展的基石和命脈所在,是消滅和驅(qū)趕競品的戰(zhàn)略基地。就像毛主席所說:“革命要有根據(jù)地,好像人要有屁股。人假若沒有屁股,便不能坐下來。要是老走著、老站著,定然不會持久。腿走酸了、站軟了,就會倒下去。革命有了根據(jù)地,才能夠有地方休整,恢復(fù)氣力,補(bǔ)充力量,再繼續(xù)戰(zhàn)斗,擴(kuò)大發(fā)展,走向最后勝利。” 所以說,大本營市場對于眾多白酒企業(yè)來說,是為企業(yè)為其他市場源源不斷輸送“血液”的市場,沒有大本營市場的壟斷占領(lǐng),一切戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展都失去了依托,向外拓展也容易形成無根之水。 在區(qū)域市場推進(jìn)中,本土市場是唯一能夠做到全價位、高占有的市場,不停挖掘本土潛力是企業(yè)生存的不二法則。但是許多企業(yè)往往意識不到,不知不覺中就在本土丟掉了幾千萬甚至于上億的銷售份額,大量的企業(yè)花費(fèi)重兵在外阜市場辛苦作戰(zhàn)、盲目擴(kuò)張,得不償失。 看上去象第一才有可能是第一,本土市場的資源投入相對于競品一定是第一的、壓倒性的,不用擔(dān)心賺不到錢,他的投入產(chǎn)出一定比外阜市場低。也就是說在本地市場,無論采取何種手段,都必須做到絕對壟斷地位,不給競爭對手任何機(jī)會。 理論上說,優(yōu)秀的區(qū)域龍頭品牌最終能占有本土至少60%的市場份額,然而目前絕大多數(shù)區(qū)域龍頭企業(yè)遠(yuǎn)未達(dá)到這一目標(biāo)(山西汾酒50%左右、衡水老白干35%左右,古井貢酒30%左右、牛欄山27%)。區(qū)域性白酒仍需通過其營銷能力的持續(xù)提高,向縣鄉(xiāng)市場下沉,通過渠道精耕挖掘市場潛力。 寶豐在平頂山市場,無論餐飲、商超渠道還是團(tuán)購、名煙名酒、流通等五大渠道,寶豐的系列產(chǎn)品從原來的年份酒、大會堂特制寶豐酒、國標(biāo)酒、39度防偽寶豐酒、特供寶豐大曲系列產(chǎn)品到新研發(fā)的核心戰(zhàn)略品牌“國色清香”系列產(chǎn)品等,全面涵蓋了千元以下所有主流價格區(qū)間,目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)市場的深度覆蓋并成為平頂山的市場第一品牌。 口子窖投入很大人力、財力、物力在異地市場開疆辟土,換回來的回報往往也不是特別樂觀。而自己的家門口子市場淮北或周邊濉溪、蕭縣等市場,卻成了種子、迎駕、古井、宣酒、高爐家重點(diǎn)侵蝕的市場,這是一件多么令人痛心的事情。種子酒僅僅依靠祥和種子與柔和種子在淮北、蕭縣都創(chuàng)造了過億的銷售。臥榻之地,豈容他人酣睡。 二、大本營市場的產(chǎn)品發(fā)展多是呈螺旋狀,任何企業(yè)在操作大本營市場都不要疏忽這個規(guī)律。 大本營市場地位的形成,有的企業(yè)是先依靠群狼戰(zhàn)術(shù),形成品牌的市場地位;也有的企業(yè)是依靠單品突破形成的江湖地位。 不管是群狼戰(zhàn)術(shù)也好,單品突破也罷,任何一個企業(yè)若想最大化的占領(lǐng)市場與造勢,必須通過大量經(jīng)銷商的介入或者品牌運(yùn)營商的深度合作,在兩到三年中迅速拉寬企業(yè)產(chǎn)品線,單品數(shù)量發(fā)展到很多。 這個時候,企業(yè)必須以主導(dǎo)產(chǎn)品加買斷產(chǎn)品在市場上的共同造勢,加上企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品投入的傳播資源的持續(xù)引導(dǎo),以主傳播形象讓各產(chǎn)品共享品牌資源,快速成就區(qū)域霸主,大本營市場為王。 如果企業(yè)在這個時候沒有主導(dǎo)產(chǎn)品或者品牌,必須趕快打造,否則企業(yè)在發(fā)展的過程中一定會伴隨眾商家對品牌忠誠度的降低,讓企業(yè)陷入被動局面,最后淪為生產(chǎn)商或者品牌滅亡。 在江蘇沭陽有個叫古樓春的酒廠,就是依靠經(jīng)銷商包銷產(chǎn)品或貼牌快速發(fā)展起來,在當(dāng)?shù)爻蔀閿?shù)一數(shù)二的品牌,但是伴隨商家的增多,市場的混亂,彼此之間惡性競爭,商家經(jīng)銷的積極性降低,開始拋棄這個品牌。由于廠家沒有主導(dǎo)產(chǎn)品在市場進(jìn)行運(yùn)作,當(dāng)企業(yè)面臨這些包銷商、貼牌商背棄以后,根本無法挽回市場地位,市場很快下滑的很厲害,品牌很快陷入一種被動局面。 無論包銷商、買斷商、貼牌商數(shù)量的多少,覆蓋的價格區(qū)間多寬。企業(yè)必須占據(jù)著主流價格帶的主導(dǎo)產(chǎn)品,而且主導(dǎo)產(chǎn)品的廣告?zhèn)鞑ケ仨毘掷m(xù)不斷投放,不僅為所有開發(fā)產(chǎn)品提供可以共享的品牌資源,更重要是鞏固主導(dǎo)產(chǎn)品的江湖強(qiáng)勢地位。 任何一個企業(yè)一旦產(chǎn)品很豐富,勢必遭遇著價格的重疊,甚至企業(yè)主導(dǎo)品牌與經(jīng)銷商產(chǎn)品之間、經(jīng)銷商的產(chǎn)品自身之間開始在相同的價格區(qū)間互相爭奪市場份額,甚至開始自相殘殺。 通過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分析發(fā)現(xiàn),在經(jīng)銷商大規(guī)模介入后,區(qū)域品牌經(jīng)過三年左右的高速成長后,各自產(chǎn)品線過長的弊端開始凸現(xiàn)。 一是,相同價格段的產(chǎn)品發(fā)生沖突; 二是,主導(dǎo)產(chǎn)品和買斷產(chǎn)品市場價格透明,經(jīng)銷商利潤大幅下滑甚至當(dāng)期虧損; 三是,產(chǎn)品線過長,消費(fèi)者無從選擇; 四是,企業(yè)對經(jīng)銷商管控手段乏力,部分經(jīng)銷商商開始短線操作,擾亂市場流通秩序。 結(jié)合上文所述的瓶頸期的特征,這一階段的解決辦法就是大亂大治,即企業(yè)開始收縮買斷產(chǎn)品線,大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),整合價格沖突的單品,并開始著手準(zhǔn)備全新的主導(dǎo)產(chǎn)品。此時企業(yè)進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)的瓶頸期,發(fā)展速度趨緩;產(chǎn)品線的問題也開始不斷出現(xiàn)。如果在此時不下決心整合產(chǎn)品,經(jīng)銷商的合作信心會進(jìn)一步下降,對未來的市場預(yù)期明顯看低。再加上內(nèi)部的人心浮動,如果不果斷決策,企業(yè)將陷入停滯狀態(tài)止步不前,一年后就將進(jìn)入大幅度的市場萎縮期。另外,經(jīng)過幾年的高速發(fā)展,企業(yè)積累了一定的原始資金,在此時正處于有實(shí)力整合的階段。經(jīng)過壓縮產(chǎn)品,在當(dāng)年減少部分銷售收入既能承受,更是為了后期更好的健康發(fā)展。這個時候企業(yè)必須采取強(qiáng)硬手腕進(jìn)行整合,即便當(dāng)年將損失一定的銷售收入,但能夠得到大多數(shù)經(jīng)銷商的擁護(hù),并為后期的健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ),否則,企業(yè)難以重構(gòu)后期的有效的持續(xù)的市場競爭力,企業(yè)將在相當(dāng)一段時期內(nèi)在原有規(guī)模上徘徊或緩慢萎縮。 總的來看,大多數(shù)企業(yè)在大本營市場的產(chǎn)品線的發(fā)展,一般都是形成一個明顯的螺旋式發(fā)展曲線。即典型的先做減法,再做加法,再做減法。這也是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然趨勢。 三、大本營市場的渠道建設(shè)一定要屏蔽渠道、堅(jiān)壁清野,臥榻之處絕不允許他人酣睡。 大本營市場建設(shè),必須采取“屏蔽渠道,堅(jiān)壁清野”的策略,因?yàn)椤爸灰涝冢嚨鼐蜁凇薄>唧w的做法是:與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商、分銷商和核心終端店(按照白酒行業(yè)渠道劃分為:流通渠道、餐飲渠道、商超渠道、團(tuán)購渠道,在這些渠道中往往有核心渠道成員,他們的銷量和市場影響力都比較大)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,只要企業(yè)對根據(jù)地市場的核心渠道成員形成控制,競品就很難切入市場。和這些渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最有效的方法是保障渠道成員的利益,這也是與渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提。但是僅僅有了利益,戰(zhàn)略聯(lián)盟依然存在被撕破的風(fēng)險,那就是競品給予這些渠道成員更大的利益。為了有效掌控渠道成員,必須與其簽訂合同并繳納一定數(shù)額的保證金。另外,時刻關(guān)注這些核心渠道成員的動態(tài),尤其是分銷商的動態(tài),競品經(jīng)常會以更大的利益和投入來瓦解分銷商。因?yàn)楦偲啡绻竭^分銷商直接運(yùn)作終端店,資源投入非常大,很難承受消耗戰(zhàn)。 如我們在服務(wù)河南臥龍酒廠最大的經(jīng)銷商祥銀商貿(mào)在運(yùn)作南召市場時,不僅對城區(qū)核心分銷客戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的分銷商建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟,簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟合同,繳納部分的保證金,而且提前預(yù)付銷售款(廠里給予利息支持),通過這種方式保證核心分銷商沒有心思與精力來銷售其它白酒品牌。 另外,祥銀商貿(mào)還在終端網(wǎng)點(diǎn)中選擇30%的核心終端客戶建立聯(lián)盟體,每個核心聯(lián)盟戶必須和祥銀商貿(mào)簽訂銷售合同,祥銀商貿(mào)直接掌控,聯(lián)盟體的銷量算分銷商的任務(wù)量,分銷商和核心終端聯(lián)盟體執(zhí)行的是剛性價格體系。該企業(yè)在保證分銷商和核心終端店利益最大化的基礎(chǔ)上建立渠道壁壘,充分鞏固了自己的大本營的市場地位。 四、大本營市場的品牌建設(shè)必須鐵桶封鎖,讓外來入侵者無進(jìn)攻之點(diǎn),才能保證品牌的長治久安 不要以為大本營市場,品牌比較成熟,消費(fèi)者比較忠誠,渠道被自己掌控,就可以不作為,開始懈怠,這絕對是錯誤的想法。越是成熟的市場,存在的危機(jī)就越多,就更應(yīng)該把品牌推廣做成銅墻鐵壁,不能對手有機(jī)可乘。 如,對大本營市場的軟硬媒體的封鎖,如高炮、公交車體、戶外廣告位,如果位置價值影響力很高,絕對不能夠流入到競爭對手手中;對于軟性媒體:雜志、報紙、電視等,經(jīng)常刊載、報道企業(yè)公益性、事件性的營銷活動,不要純屬只是一個廣告性、促銷性的畫面,不要給競爭對手太多品牌推廣的機(jī)會。 如宣酒,從2005年開始,在宣城大本營市場就不斷開展“宣酒特貢春蕾工程”、“宣酒特貢棟梁工程”、修建敬老院、慈善捐款、工業(yè)旅游等公益活動,通過持續(xù)開展的各類公益事業(yè)與品牌內(nèi)涵結(jié)合,以此加強(qiáng)品牌和口碑傳播。另一方面,宣酒以50萬元打包,通攬當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢媒體,讓競品無法趁虛而入,而此前,外來品牌大多以5萬元一個單品的費(fèi)用支付給當(dāng)?shù)仄矫婷襟w并采取以新聞事件為主的傳播路線進(jìn)行軟性投放。在硬廣告方面,宣酒更以300萬元在黃金地段戶外投放高架廣告,加上城區(qū)100輛公交車身廣告等介質(zhì)的縱深度、高密集投放,為宣酒的本土市場進(jìn)行守護(hù)。
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