對于呼入型的呼叫中心而言，與其他行業或部門最大的差別在于工作量的多寡基本不由計劃說了算，工作量的分配也無法完全按照員工最舒適的方式安排或按照員工使用效率最高的方式安排班表，而是客戶的服務請求數量和發起的時間來決定呼叫中心的人員需求和工作方式，其中公司的服務戰略目標和客戶服務特征會影響到整體的人員利用率，進而影響到人員配置需求。最近接連有銀行及電信行業呼叫中心的朋友來電探討呼叫中心應該如何做出準確、合理的預算方案。這里就把幾年前的一篇老文翻出來，稍作修改，給大家分享一下個人的見解：

　業務量是呼入型呼叫中心的核心驅動力，是呼叫中心做出精準預算方案的前提。業務量的多少決定了人員配置的多少、職場的大小、工位的數量、中繼線路的條數以及眾多其它支撐資源的匹配。因此，電話呼叫中心在做出預算方案之前，一定要收集利用一切可用的數據和信息，運用科學合理的預測方法預測出新的一年中至少每月的來電量分布數量，并結合每個月的AHT指標，測算出每月的總工作量（有關業務量預測的多種方法，我會在以后的更新中慢慢分享）。但是要注意，這個量里面還需要考慮放棄量及一次未解決所引起的重復撥打問題。如果你預測所使用的歷史數據里面已經含有了這部分數據且相關影響指標未來沒有明顯變化的話，需要調整的幅度就很小了。如果你預測所使用的數據本身是經過來電歸因提純過程的純凈數據的話，一定要仔細測算放棄與重復的來電數據。　　

呼叫中心的預算方案中主要會包括人員成本、系統設備折舊、網絡通訊、中繼線路、管理平臺攤銷、物業租金水電以及其它支撐與配套方面的費用。在這些成本構成項中，根據國內外眾多的行業調查，人員成本大約會占到總成本的60-70%。因此，人員成本的測算也就成了重中之重，但恰恰人員成本的測算相對其它項來講又是最復雜、最容易落入陷阱的，因為人員成本的測算不但需要以準確的業務量預測為前提，而且還需要細致地測算出不同月份的人員配置比例。　

　　在有了可靠的業務量數據的基礎上，另一項重要的任務就是員工配置需求的測算。我們都知道，員工每天8小時，每周40小時的工作量是不可能100%用來接聽和處理電話的，其中相當比例的時間是不可避免的非有效工作時間。也就意味著每周40個小時的業務量，需要的員工并不是1個，而是1.x個。因此，一項很重要的任務就是要測算非有效工作時長的比例。

　　這個比例大概有三個部分組成：出勤損耗、當班損耗和線上損耗。

　　出勤損耗主要包括公眾假期、帶薪休假、病假、事假、遲到和早退等等。我們假設這部分損耗總共加起來占一個員工月度付薪時長的15%；當班損耗是指員工在規定的班次時間內的工時損耗，其中包括小休、洗手間、喝水、用餐、培訓、開會等等。不要說你把用餐和培訓時間全部算在8小時之外，那是你以犧牲員工的個人時間和滿意度為代價的。我們假設這部分損耗總共加起來占一個員工月度付薪時長的18.75%；線上損耗指的就是員工的就緒等待時間，這里是假設員工只要登錄系統就只有通話、后處理和就緒等待三個狀態的.aUX時間應該算在當班損耗內。我們假設就緒等待時間占一個員工月度付薪時長的10%。

　　那么總體非有效工作時間占比為:15%+18.75%+10%=43.75%

　　有效工作時間占比為:100%-43.75=56.25%

　　人員配置比例則為:100%÷56.25%=1.78

　　也就意味著，每周40個小時的工作量或每月168或172個小時的工作量你需要配備1.78個員工才能夠完成。因此，如果明年1月份你的工作量所需要的全職員工數量為100個人的話，你的呼叫中心至少需要178個全職員工在崗參與排班才能達到所設定的服務水平指標。然后，再據此測算出管理人員配比以及當月總體的薪酬福利成本。

　　如果你的呼叫中心還有在線聊天、微信、微博等支持工作，也可以參照這個思路分別測算相應的人員配置比例。只不過需要注意的是，webchat的并行窗口的問題。并行窗口確實可以提高工作效率，但并行窗口過多也會嚴重影響客戶體驗和對客戶問題的專注度，進而造成服務差錯和服務質量下降的問題。因此，要把握一個度，不可過猶不及。

　　需要說明的是，每個中心的實際話務情況、聯絡渠道策略都不太一樣，這里只是分享一下測算的思路，具體的測算過程仍存在很多微妙之處，需要根據自己豐富的運營經驗進行靈活處理。