要想成功管理大型呼叫中心，首先要認識清楚大型呼叫中心所共同面臨的主要挑戰(zhàn)。如果你把這些挑戰(zhàn)全部列出來并加以歸類，最重要的三類挑戰(zhàn)分別是： 　　●不斷的變化 　　●更寬泛的組織架構(gòu) 　　●更高的關(guān)注度 　　這些挑戰(zhàn)影響著大型呼叫中心運營的機會每一方面。對這些問題的直接處理和應(yīng)對是降低它們的不良影響的最佳方式。同一個行業(yè)內(nèi)的呼叫中心在運營管理上有很多相似之處是大多數(shù)人的共識。盡管這種說法很有道理，但是我們發(fā)現(xiàn)，呼叫中心的規(guī)模大小對于呼叫中心運營的影響不亞于其所在的行業(yè)特點對其的影響。上個月，我們分享了小型呼叫中心該如何應(yīng)對其特有的挑戰(zhàn)。這個月，我們把注意力集中在大型呼叫中心上。　大型呼叫中心在人們的傳統(tǒng)印象中是沉悶的、沒有人情味的一個組織，很少真正關(guān)注員工滿意度。從這個角度來說，大型呼叫中心卓越的運營效率實際上是以犧牲了企業(yè)與員工及客戶間的人性化關(guān)系為代價的。盡管有很多大型呼叫中心實際上已經(jīng)擺脫了這種印象，但純粹由于規(guī)模所帶來的運營挑戰(zhàn)也是不能被忽視的。 　　　更高的關(guān)注度 　　一般來講（當然也有些例外），企業(yè)的規(guī)模越大，其被關(guān)注的程度也就越高，尤其是對于私人企業(yè)、非盈利性組織以及政府機構(gòu)來說更是如此。這種受關(guān)注程度的高低也使它們的呼叫中心運營有所不同。 　　在大型呼叫中心里，客戶投訴及問題反映有著更大的風(fēng)險，因為這些企業(yè)會得到監(jiān)管機構(gòu)、消費者維權(quán)組織以及媒體的更多關(guān)注。再一次，相對較大的數(shù)字對大型呼叫中心造成了困擾。萬分之一的嚴重投訴率聽上去并沒有什么大不了的。但如果你的呼叫中心每月平均處理100萬通電話，那么一年時間內(nèi)的嚴重投訴量將高達1000件以上。 　　社交媒體使得關(guān)注度問題更加令人警惕。大型呼叫中心不但要直接處理大量的客戶投訴，而且還要預(yù)防和應(yīng)對由此產(chǎn)生的呈幾何級增長的社交媒體的傳播和影響。Facebook、Twitter和Youtube允許投訴的客戶互相發(fā)現(xiàn)并聚集在一起。他們所發(fā)表的評論能夠很快被成千上萬甚至上百萬的人看到。這是一種絕對不可忽視的聲音。 　　關(guān)注度問題需要呼叫中心建立一系列流程，不但要有效降低投訴率，而且還要足夠快地識別與定位問題，使問題在被廣泛傳播前得到解決。培訓(xùn)是需要加強投資的一個方面，另一個方面則是技術(shù)（尤其是社交媒體跟蹤與分析技術(shù)）。但是，優(yōu)秀的大型呼叫中心意識到，他們不可能完全消除投訴與抱怨，因此它們同時部署了投訴升級坐席。這些具有更專業(yè)的投訴處理技巧的坐席懂得如何安撫客戶情緒并能夠更快地解決問題。這些坐席在處理客戶投訴時擁有更大的回旋余地，隨時掌握并匯報所有的投訴情況。這種基于特殊需求的問題解決方法在最小化客戶投訴的負面影響方面起著至關(guān)重要的作用。 　　管理者需要具備正確的技能 　　很多大型呼叫中心的口碑比較差，但事實上完全可以擺脫這種境地。那些具備多樣化團隊管理技巧并能夠成功推動變革的管理者是擁有幾百或上千坐席的呼叫中心領(lǐng)導(dǎo)人的絕佳候選。掌握了這些技能后，你的大型呼叫中心將會像那些管理精致的50坐席呼叫中心一樣靈活且員工友好。 　變化是持續(xù)不斷的 　　較大的數(shù)字會導(dǎo)致等式的改變。沒有人會說大型呼叫中心的績效表現(xiàn)要比小型呼叫中心的績效表現(xiàn)重要的多，但所有的投入及努力都要求有財務(wù)上的回報。大多數(shù)項目的單件成本會隨著數(shù)量的增加而降低，而總的收益卻會因總交易數(shù)量的上升而增加。幾乎所有項目的收益，從技術(shù)采購到流程改進再到高級培訓(xùn)，在大型呼叫中心里要比小型呼叫中心里容易證明的多。 　　表面上看，這根本不像是大型呼叫中心的劣勢。更好的技術(shù)、更嚴謹?shù)牧鞒桃约凹訌姷呐嘤?xùn)等會是任何一家企業(yè)的管理者都希望擁有的東西。但如果把這些因素融合在一起話，它們所帶來的副作用則是一個不斷變化的運營環(huán)境。 　　就像我們所知道的那樣，我們?nèi)祟惪偸窃谧兏锩媲帮@得有些手足無措。當我跟一些大型呼叫中心一起合作時，我經(jīng)常聽到他們重復(fù)一個詞：本月流行。在這個中心工作了多年的員工已經(jīng)對這些活動產(chǎn)生了免疫力。你試圖做出改變，但卻得不到員工的認同和支持，改變不成功，因此你不得不停止改變并試圖嘗試其它的變革。你不需要是一位變革管理專家才能夠看出來，這樣的變革是注定要失敗的。 　　成功運營的大型呼叫中心都具備異常完善的變革管理流程。它們都被包含進項目管理原則中，并且在項目一開始就已經(jīng)有了變革管理的規(guī)劃。他們在整個企業(yè)范圍內(nèi)運用一致的方法論并在變革之前、之中和之后跟蹤相關(guān)的進展。 更寬泛的組織架構(gòu) 　　組織架構(gòu)扁平化是一個經(jīng)常出現(xiàn)在商業(yè)管理雜志中的詞語。扁平化的意義在于減少組織層級，優(yōu)化決策速度和質(zhì)量。但不要把組織架構(gòu)扁平化與發(fā)生在大多數(shù)大型呼叫中心里的搭建一個更寬泛的組織架構(gòu)相混淆。組織架構(gòu)延伸可以是扁平化的一部分，也可以是非扁平化的一部分。它是指呼叫中心在原來的核心運營架構(gòu)的基礎(chǔ)上對眾多支持崗位的添加。對于大型呼叫中心來說，這些添加的崗位通常對應(yīng)著勞動力資源管理、質(zhì)量確保、培訓(xùn)、內(nèi)容管理、報表管理、客戶滿意度管理等專職職能。 　　需要再次強調(diào)的是，組織架構(gòu)的延伸完全是由于龐大業(yè)務(wù)量需求的驅(qū)動。就拿質(zhì)量確保來說，一支由專家員工所組成的質(zhì)檢團隊的工作質(zhì)量應(yīng)該是大大高于依賴于同時肩負很多其它工作的班組長來完成的質(zhì)檢項目的工作質(zhì)量。當然，這樣做的成本投入肯定也會增加。如果你的呼叫中心平均每月處理10000通電話，而專職的質(zhì)檢團隊只是把差錯率降低了1%的話，這項投資顯得不是很值得。但如果你的呼叫中心每月處理100萬通電話的話，這些額外的成本投入就會變成回報豐厚的投資。 　　組織架構(gòu)的延伸使得呼叫中心培養(yǎng)或聘用一批具有深厚專業(yè)知識的專家型人才成為可能。當面臨決策困境時，能夠讓相關(guān)領(lǐng)域的專家人才給予幫助，是一件很令人欣慰的事。當你擁有兩個以上的專家型人才的時候，你將會很快忘記這種欣慰的感覺。這時你開始意識到，在大型呼叫中心里，把不同的人才組合在一起的能力是推動一件事情的必備前提和關(guān)鍵。在大型呼叫中心里，我們需要一種能夠了解不同的部門應(yīng)該如何更有效地協(xié)同工作的人才，并且他們還要具備相關(guān)的人際及溝通能力來推動這種協(xié)作的實現(xiàn)。