案例背景：某技術支持型的呼叫中心首次來電解決率（First Call Resolution FCR）持續較低，最近三個月的平均水平為85%，現在希望用三個月的時間將這個指標提升到87%以上。　根據項目要求時間和資源投入，該項目界定為黃帶。 一、測量與分析 　　實際流程執行的情況可以在現場聽取錄音或遠程監控的方式來獲取。通過聽取大約20個電話，項目責任人發現現場CSR執行情況不是很一致。圖2是流程審核表，可以用于固定周期的流程審核或日常發現流程執行的問題。 　　圖2 流程審核結果 　　發現的問題匯總如下： 對于知識庫中沒有答案，服務代表按照流程應該憑經驗給用戶方案。這就使提供的方案沒有可靠的依據，是產生再次來電的隱患。 　　某些CSR不是所有電話都查詢知識庫，為了追求高話量，很多時候不查詢而直接提供答案。 　　對于在線解決不了的問題，升級流程不夠明晰，員工不清楚何種情況才能升級。 　　結合數據分析，查看三個月之內員工的FCR數據分布，用頻數圖繪制（如圖3），FCR均值為85.1%，而目標值為87%，需要將均值提升兩個百分點，最高的柱子在83.6%-85%之間，說明大部分的員工都無法達到87%的目標值，標準差為3.3%，不是差異很大，屬于集中分布，但不能達到目標要求的情況，所以流程問題比員工問題更突出。 　　下一步將所有咨詢記錄導出，根據信息記錄中的問題分類，將所有導致重復來電的原因進行統計，可以得到一張佩瑞多圖（如圖4）。 　　從佩瑞多圖中可以看出，驅動、病毒和硬件問題是導致重復來電最多的三個因素，根據二八原則，這三個因素是我們分析的重點，我們可以將每一個大的因素再分解成細項因素，以驅動問題為例（驅動問題占比達到37%），將原因再細分，可以了解是哪些設備的驅動導致了驅動安裝的重復來電，再繪制佩瑞多圖如圖5。 　　可以看出聲卡、打印機和MODEM的驅動安裝累計占比超過80%，可以將這三種設備驅動安裝作為重點改善方向。當然對于病毒和硬件問題也可以進行這樣的細化分析。但是如果驅動問題的前面三個細項得到了改善，對于總體重復來電的貢獻率可以達到30%左右，也就可以提升重復來電率4.5個百分點（這個數據是以重復來電的缺陷率乘以貢獻率得出，也就重復來電的缺陷率為15%，這其中有30%是由驅動問題的前三項也就是聲卡、打印機和MODEM導致，兩者相乘即為4.5%），如果這項得到改善，就可以達到87%的項目目標。所以這個黃帶項目可以只改善驅動這一項。　 二、Define界定問題　因為FCR的指標是首次來電解決率，所以流程范圍可以界定為該中心的技術咨詢流程（非事務性），根據這個范圍，繪制咨詢流程的細化流程圖如圖1： 　　上述的流程圖描述得比較詳盡，對于客戶電話接入后問題咨詢，CSR應該首先進行問題確認，如果之前曾有過同類問題，則應該在信息記錄中進行標注，這樣做的目的是為了能將重復來電的問題進行歸類，此后流程要求CSR應該查詢知識庫進行回答，如果確認知識庫中沒有該問題答案，才能根據自己的經驗進行方案提供，但是也需要進行標注，發給二線也就是后臺支持人員進行知識庫內容的添加。從流程設計上看，基本上可以滿足將重復問題篩選出來的目的。 　 三、 控制 　　控制階段我們要將結果固化： 　　追蹤績效數據，觀察趨勢。 　　對于改善后仍存在的大偏差服務代表進行逐個跟蹤、幫助以提高。 　　對于優化過的咨詢工作流程和新建立的特殊問題升級流程，要觀察3-6個月，過程中給予審核。評定新流程的可執行性、服務代表執行流程的一致性。6個月后如果沒有任何問題，則轉為常規流程進行正常運轉。 　　 四、 改善方案的制定 　　改善方案從流程層面和個體層面來制定： 　　a） 流程層面的改善： 　　（1） 流程中針對服務知識庫中查詢不到的問題比例占到20%，應升級高級工程師處理。修改原流程，增加《未解決問題升級流程》，對于在線判斷并未解決的問題，由CSR填寫升級單，由二線工程師回復電話解決。并將問題總結后寫入知識庫。 　　（2） 知識庫中對聲卡、打印機和MODEM驅動安裝的不同機型進行分類細分；安排員工集中培訓并實操測試。 　　b） 流程執行的嚴格要求。 　　服務代表提供方案前務必查詢知識庫核實，以保證方案的準確性。 　　c） 大偏差CSR的管理（首次來電解決率低于84%的員工）。 　　（1） 對大偏差的服務代表進行驅動程序、聲卡驅動等首次解決率比較低的問題進行強化培訓。 　　（2） 每周統計大偏差員工的FCR指標，由主管或新員工指導人跟蹤指標變動，每月分析改善情況。 　　改善方案設定負責人和推進時間，按計劃進行方案實施。 　　一個季度之后對改善結果進行追蹤：再繪制頻數圖自作主張自作主張自作主張（如圖6）出的均值向右移到了87.37%的位置，標準差也縮小到了2.6%，超過了我們預期設定的目標（紅色線），達到了我們設定的改善目標。下一步要做的是控制這個指標持續達到目標要求（87%）