用提升客戶的收益價值感覺方面入手，來讓客戶感覺到物超所值。既然前面我們談論在降低客戶投入感覺的時候，是做除法與減法，那么與之對應的是在提升客戶收益感覺的時候，幫助客戶做乘法，請各位看下面的具體分享。 幫客戶做乘法 客戶現在已經有了問題點需要解決，有了一定的麻煩和痛苦，我們不妨試著將這些麻煩和痛苦放大、再放大一些，比如將它延伸到其他五六個部門，又比如將它按照五年和十年的標準來計算，就好比把同一個數字做幾次乘法后就成了一個天文數字，客戶會感覺只需要小小的投入就可以解決這個天文數字的痛苦，實在是太物有所值了。 做乘法就是將客戶的明顯性問題或者麻煩變成燃眉之急的問題或者麻煩，客戶如果此時還不將它解決掉，后果將不堪設想，這相當于在客戶的傷口上面撒了一把鹽，這樣客戶就會感覺痛苦得不得了，趕快尋找解藥就成了必然的選擇。 打個比方，由于你不能洞察客戶的心理，而讓你每個月損失2萬元的銷售業績，那么算下來一年就是24萬元，如果做銷售工作10年，相當于損失了240萬元，而這本書僅僅需要您投入相當于一包煙錢，就可以避免240萬元的損失，是不是應該盡快把這本書帶回家呢?甚至是出于幫助周邊的銷售同仁的考慮，你還應該把這個好的信息和他們盡快分享，因為一傳十，十傳百，你的無私愛心很快就可以… 看下面一則案例： 本案例青景為一家某自主訂單服務系統電話銷售人員與客戶之間的對話，具體產品是一種該公司推出的客戶自主下單系統。 電話銷售人員：經過我們剛才的討論，造成您部門未能完成銷售額的主要原因，一是銷售人員花了太多的時間來處理現有客戶訂單，二是銷售人員花費了太多的時間來回答一些常見的問題，這讓他們無暇開發新的客戶，而這些因素恰恰是讓您的部門每月損失約20萬元的營業收入的癥結所在，也就是每年損失額接近240萬元，對嗎? (第一次乘法，將每月損失擴展為每年，即放大了12倍) 客 戶：是的。 電話銷售人員：如果用五年的時間來計算，也就是說，總體損失可能高達1000多萬元，可以這樣理解嗎? (第二次乘法，用五年作為一個周期來計算，等于五倍放大，前后就是60倍的放大，將20萬元每月損失延伸為1000多萬元的總計損失) 客 戶：可以，畢竟這個問題已經存在很長時間了。 電話銷售人員：順便問一下，除了您部門的員工和您之外，還有哪些部門因為未完成銷售任務而受到了沖擊呢，比如人力資源部、管理部、廣告部等，他們受到影響了嗎? (第三次乘法，將一個部門的問題放大到多個部門) 客 戶：當然有。 電話銷售人員：比如呢，他們有什么看法? 客 戶：嗯，比如人力資源部吧，因為銷售人員的業績有限，所以流失率很高，而人力資源部就陷入不斷招聘，不斷培訓，不斷流失后再不斷招聘的惡性循環。 電話銷售人員：這點完全可以理解，對了，如果真的無法完成銷售任務的話，針對個人而言，公司里面哪些人受到的沖擊比較大? 客 戶：首先應該是我自己吧，畢竟我是負責這個部門的，其次應該是市場總監韓總，以及公司副總經理李總。 (第四次乘法，將痛苦關聯放大到公司主要領導層，從一個人延伸到多個人，而這些高層人士如果受到影響，只怕這位部門經理在公司前途也會受到極大的影響) 電話銷售人員：嗯，那么按照您剛剛所說的那樣，由于上述的問題，不僅使銷售人員深受打擊而無法完成銷售任務，造成團隊的士氣低落，而且其他部門也會受到很大的沖擊，并且公司主要領導層也會因此而感到沮喪和壓力，是這樣嗎? 客 戶：是這樣的，雖然很難接受，但它畢竟是事實。 電話銷售人員：那么您準備如何解決這個重要的問題呢? 客 戶：以前我們也采取過一些措施，但不是很有效，這也正是我和你談這么久的原因所在。 電話銷售人員：是嗎，那太榮幸了，看來我的運氣很好… (接下來就是陳述產品是如何幫助客戶解決他遇到的以上問題的了，相信這點大家都能夠做得很好) 在上面的這個案例中，電話銷售人員幫助客戶做了多次乘法，將客戶的問題點用清晰的方式逐步放大，其中特別值得我們學習的地方是將問題點延伸至多個部門和領導層，這是屬于放大問題點對客戶在公司未來前途的影響。 基本上，每個人在單位主要是有兩個追求，一個是追求生存，而生存取決于客戶的本職工作做好了沒有，而另外一個就是求發展，即在可能的情況下，大家都希望能夠往上走一層，至于到底客戶是關心生存還是關心發展，則要看看客戶此時的人生追求是什么，因此電話銷售人員只要在可能的情況下，都應該將問題點對客戶的生存和發展兩方面的影響清晰化，而不是只放大一個方面的影響，這點需要格外注意。