客戶服務機構的組織結構和服務規(guī)則是運營管理的核心內容之一。一個機構的組織結構，通俗地說就是對要執(zhí)行的任務如何加以分工、分組并實現(xiàn)協(xié)調合作。呼叫中心采用什么樣的組織結構是由企業(yè)、呼叫中心自身的特性與企業(yè)所在的行業(yè)情況決定的；進行呼叫中心組織結構設計所需要考慮的因素很多，舉例來說：管理幅度、策略目標、業(yè)務流程、產品及客戶情況等等；外部因素包括行業(yè)特點、市場特 點等方面。
通常的組織結構包括：職能型結構、項目型結構、矩陣型結構等幾種。
1. 職能型結構
對工作活動的分類主要是根據(jù)活動的職能。運營部，市場部，銷售部，培訓部， 財務部。一個項目到來，各司其職。可以打個比方，要完成的任務是裝一輛汽車， 部門一只負責裝前右車門，部門二只負責裝前左車門……如果每個部門完成任務的 時間最長是9秒，則裝一輛汽車就需9秒鐘。效率高，資源運用充分，對中層領導 和員工的要求較低。這種組織結構盛行于20世紀五六十年代。IBM、通用、大眾汽 車公司、松下、殼牌集團都采用這種組織結構。主要的不足是可能會導致各部門之 間的沖突，職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上。靈活性相對較差， 有時顧客提出的要求難以滿足，存在官僚主義作風，互相推脫責任。對于變革的反 應速度慢，壓抑了員工的創(chuàng)造性和積極性。
2. 項目型結構
工作任務按項目類型進行部門化。來了一個項目，設一個項目經理，他有自己的運營人員，市場人員，培訓講師，財務人員，都只對他負責。資源難以共享，靈 活，對客戶負責。項目管理者要注意自己的領導風格要隨著下屬的成熟度而調整。只 有當領導風格和下屬的情況相匹配時，才會績效最大。這就是組織行為學中的權變 理論。項目管理的要點是管理者應學會如何授權。
3.矩陣型結構
綜合職能型結構和項目型結構的所長，在部門職能分工的基礎之上加入項目管 理的方法，可以有效地對資源加以整合利用，同時也可保障專門項目的專項管理。 缺點是每個管理節(jié)點均需雙頭匯報，往往導致產生權力的疊加或管理盲點。
呼叫中心組織架構設計的原則除了大家所熟知的企業(yè)架構設計的通用原則：如 任務目標原則、分工合作原則、統(tǒng)一指揮原則、管理幅度合理原則、責權對等原則、 執(zhí)行和監(jiān)督分設原則、協(xié)調有效原則及適應性、均衡性、前瞻性之外，還要充分考慮呼叫中心行業(yè)的一些特點。
一、組織架構設計應與呼叫中心的定位及目標相一致
以呼叫中心的戰(zhàn)略需求為依據(jù)，理順組織架構，合理劃分部門職責，通過對呼 叫中心戰(zhàn)略目標的一致認同，強化組織目標與組織成員行為方向的一致，從而增進 組織績效。
•組織架構要考慮關注重要客戶的小組建設問題；
•通過合并的銷售型和服務型團隊來提高員工的工時利用率，同時減少跨團隊 合作而帶來的時間延遲；
•呼叫中心內部面對客戶的服務工作同行政工作相分離；
•建立全國級的呼叫中心組織架構服務企業(yè)高端大型客戶；
•在不增加管理層次的前提下提高一線員工工作的豐富性；
•考慮靈活的工作安排，如全職、兼職及靈活的排班安排；
•建立基于扁平的、靈活團隊的組織結構，以便能迅速對客戶及細分市場的需
求做出反應；
•組織結構必須與組織成長及客戶細分戰(zhàn)略相適應。
二、呼叫中心組織架構與核心服務流程的有機結合
作為企業(yè)價值鏈的有機構成，客戶管理己經成為企業(yè)核心流程的重要一環(huán)；呼i 叫中心作為企業(yè)客戶關系管理的交互平臺及信息平臺，在企業(yè)價值鏈中的作用日益 得到企業(yè)管理者的重視；明確了呼叫中心在企業(yè)價值創(chuàng)造中的地位和作用后，樹立 以顧客為中心的思想，將極大地增強企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應能力；所以 在呼叫中心組織架構的調整上，要確保呼叫中心的內部結構與關鍵業(yè)務流程相似，
體現(xiàn)權威、責任、及績效挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一。
三、構建明確授權的、有效的呼叫中心人力資源管理體系組織 平臺
對于呼叫中心，客戶的每一通電話都有其一定的獨特性，一線的客戶服務代表 和基層業(yè)務主管需要對絕大多數(shù)的客戶問題進行直接處理；即使在流程清晰、知識 共享的情況下，每個人都形成了自己處理客戶問題的獨到方式和技巧，呼叫中心內 部工作人員的主動性和積極性對于呼叫中心整體目標的實現(xiàn)具有非常重要的作用； 所以呼叫中心組織結構的設計要考慮明確授權的問題，根據(jù)知識在呼叫中心內部的 分布來分配相應的決策權。最好的方式是把決策權傳遞給擁有相關知識的人。
四、實際與發(fā)展相結合的原則
隨著呼叫中心在企業(yè)中的定位變化，如由客戶服務中心到價值中心再到利潤中 心，由信息中心到客戶關懷中心、考核中心的不斷演變，呼叫中心的工作重點和職 能部門的重要性亦隨之變化，因此在進行呼叫中心組織結構設計時，要突出呼叫中心現(xiàn)階段的重點工作和重點部門，同時也要考慮呼叫中心將來的發(fā)展方向，本著職 丨能設定，部分崗位暫時合并的原則，力求呼叫中心現(xiàn)實和發(fā)展的協(xié)調與均衡。如在 j 一些小型的呼叫中心，現(xiàn)場管理和培訓這兩個不同的職能可以暫時合并到一個崗位。
五、考慮呼叫中心人員發(fā)展原則
人是呼叫中心最寶貴的資源，每年呼叫中心的流失人員中，大約20%左右是因
為呼叫中心沒有提供良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，因此在組織設計中，除了分層級設定管 |理職位外，還可增設多類型的虛擬職位，例如：兼職培訓講師、兼職呼叫中心 i講解員與兼職現(xiàn)場業(yè)務指導等職位，讓一線客戶服務代表也參與了解呼叫中心的部 分管理工作，提升其對呼叫中心工作的認同感，呼叫中心管理層也可以從多方面培 養(yǎng)人員，建立有效的電話呼叫中心人員選拔機制。
通過對以上原則的認識，結合企業(yè)的產品、服務及客戶分類來確定呼叫中心計 劃采用客戶服務代表通用技能型組織結構，銷售、服務、專家支持相分開的組織結 構，銷售、服務、專家支持相結合的組織結構，以及以上三種結構的充分結合。通 過建立完善的呼叫中心組織體系，不僅能夠準確定位呼叫中心內部的核心職能,構 建起完善的部門和職位體系，而且有效地營造了呼叫中心系統(tǒng)執(zhí)行力所需要的內部環(huán)境 和管理保障。
