對于人力資源管理者或客戶服務中心管理者來說，做好工作分析至關重要，特 別要把握如下六大要點。
(1) 目的明確
工作分析不是一成不變的企業(yè)文件，也不僅是單純?yōu)閸徫徽衅负腿瞬胚x拔所做 的準備工作，在企業(yè)發(fā)展和部門發(fā)展的不同階段，工作分析的目的有所不同。有時 工作分析是為了對現(xiàn)有的工作內容與要求更加明確或合理化，以便制定切合實際的 獎勵制度，調動員工的積極性；而有時是對新工作的工作規(guī)范作出規(guī)定；甚至當部 門或企業(yè)遇了某種危機，需要設法改善工作環(huán)境，提高組織的安全性和抗危機的能 力時，也需要進行工作分析。在現(xiàn)實中，有的企業(yè)人力資源管理部門對工作分析的 目的還不是很明確，出現(xiàn)了單純?yōu)榱斯ぷ鞣治龆M行工作分析的現(xiàn)象，從而使人力 資源管理的這一核心技術流于形式、沒有達到其應有的目的。因此工作分析在企業(yè) 中應該是一個動態(tài)的管理過程，要根據需要有目的地去進行。
(2) 認清作用
工作分析是人力資源工作的基礎和前提，只有做好了工作分析與設計工作，才 能據此完成企業(yè)人力資源規(guī)劃、績效評估、職業(yè)生涯設計、薪酬設計管理、招聘、 甄選、錄用工作人員等工作。但有的企業(yè)人力資源管理者忽視或低估工作分析的作用，導致在績效評估時無現(xiàn)成依據、確定報酬時有失公平、目標管理責任制沒有完 全落實等等，挫傷員工工作積極性和影響企業(yè)效益的現(xiàn)象時有發(fā)生。
(3) 把握內容
工作分析主要包括崗位說明和任職說明兩方面的內容，兩方面內容的作用不能 混淆。但有的企業(yè)人力資源管理者對此似乎并沒有足夠正確的認識，甚至將兩者混 為一談，這是一個不能不重視的問題。此外，有的企業(yè)在工作的描述方面很不全面, 在一份崗位說明書中，缺乏工作關系、工作目標等方面的描述；而且憑經驗描述工
作職責或職務職責的現(xiàn)象普遍存在，抑制了工作分析、評價在整體人力資源管理方 案中的核心作用。
(4) 理順程序
工作分析是對工作一個全面的評價過程,這個過程可以分為六個階段，如圖1〇_1 所示，各個階段的主要工作如下。
——準備階段：成立小組，確定樣本，分解工作，制定規(guī)范
——設計階段；選擇信息來源，選擇分析人員，選擇方法和系統(tǒng)
——調查階段：編制各種調查問卷和提綱，廣泛收集各種資源
——分析階段：審核信息，創(chuàng)造性地分析、歸納和總結
——運用階段：促進工作分析結果的使用
——反饋調整階段；根據組織變化產生的新人物調整工作分析
① 準備階段。成立工作小組；確定樣本(選擇具有代表性的工作)；分解工作為 工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度、制定工作分析規(guī)范。
② 設計階段。選擇信息來源；選擇工作分析人員；選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。
③ 調查階段。編制各種調查問卷和提綱；廣泛收集各種資源(7 W）：工作 內容(What);責任者(Who)。工作崗位(Where);工作時間(When);怎樣操作(How);
為什么要做(Why);為誰而服務(For Whom)。
④ 分析階段。審核已收集的各種信息；創(chuàng)造性地分析，發(fā)現(xiàn)有關工作或工作人 員的關鍵成分；歸納、總結出工作分析的必需材料和要素。具體如何進行分析呢？ 可從四個方面進行：a.職務名稱分析：職務名稱標準化，以求通過名稱就能了解職 務的性質和內容。b.工作規(guī)范分析：工作任務分析；工作關系分析；工作責任分析; 勞動強度分析。c.工作環(huán)境分析：工作的物理環(huán)境分析；工作的安全環(huán)境分析；社 會環(huán)境分析。d.工作執(zhí)行人員必備條件分析：必備知識分析；必備經驗分析；必備 操作能力分析；必備心理素質分析。
⑤ 運用階段。促進工作分析結果的使用。
⑥ 反饋調整階段。組織的經營活動不斷變化，會直接或間接地引起組織分工協(xié) 作體制的相應調整，可能產生新的任務，因此部分原有職務會消失。
(5)方法得當
工作分析的方法多種多樣，但企業(yè)在進行具體的工作分析時要根據工作分析的 目的、不同工作分析方法的利弊，針對不同人員的工作分析選擇不同的方法。一般 來說工作分析主要有資料分析法、問卷調查法、面談法、現(xiàn)場觀察法、關鍵事件法 等等。
這幾種工作分析方法各有利弊：
現(xiàn)場觀察法要求觀察者需要足夠的實際操作經驗，優(yōu)點是可了解廣泛、客觀的 信息，但它不適應于工作循環(huán)周期很長、腦力勞動的工作，偶然、突發(fā)性工作也不 易觀察，且不能獲得有關任職者要求的信息。
面談法易于控制，可獲得更多的職務信息，適用于對文字理解有困難的人，缺 點是分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；面談者易從自身利益考慮而導致工作 信息失真；職務分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集；且不能單獨使用，要 與其他方法連用。
問卷調查法費用低、速度快；節(jié)省時間、不影響工作；調查范圍廣，可用于多 種目的的職務分析；缺點是需經說明，否則會因為理解不同，產生信息誤差。采用 工作實踐法分析者直接親自體驗，獲得信息真實；只適應于短期內可掌握的工作， 不適應需進行大量的訓練或有危險性工作的分析。
關鍵事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作 可觀察、衡量，故所需資料適應于大部分工作，但歸納事例需耗大量時間；易遺漏
一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體。
人力資源管理者除要根據工作分析方法本身的優(yōu)缺點來選取外，還要根據工作 分析的對象來選擇方法。
(6)力求創(chuàng)新
創(chuàng)新是人力資源管理的靈魂，理所當然在工作分析中必須堅持創(chuàng)新的原則。工 作分析離不開工作環(huán)境的分析，一旦工作的環(huán)境發(fā)生了變化，工作分析就必須進行
相應的調整，但畢竟工作分析的結果 工作描述書總是落后于環(huán)境變化的。因而，這就要求人力資源管理者在工作分析中要超前規(guī)劃，具有前瞻性，創(chuàng)造性地開展工
作，把可預見的環(huán)境變化因素盡早考慮到工作描述書中去。工作分析的創(chuàng)新性還表 現(xiàn)在工作分析過程、分析方法的創(chuàng)新上。工作分析的過程、方法并不是千篇一律和按部就班的，人力資源管理者可根據 工作分析的對象、目的等進行相應的變革和創(chuàng)新，以提高企業(yè)的環(huán)境適應性和組織 競爭力。當前，隨著知識經濟的興起，知識型企業(yè)的人力資源管理更需要人力資源 管理者進行創(chuàng)新，比如，IT企業(yè)、咨詢業(yè)中通常以項目團隊的形式開展工作，因而在進行工作分析時，既要充分考慮其工作難以細化和分割的特點，又要體現(xiàn)工作分 析明確職責、劃清責任的目的。
二、客戶服務人員選聘策略
客戶服務中心的生存與發(fā)展必須有高質量的人力資源，員工招聘就是為組織發(fā)展提供所必需的高質量人力資源而進行的一項重要工作，因此客戶服務人員的招聘對客戶服務中心來說意義重大。客戶服務中心在選聘錄用過程中常要面對下面一系 列問題：
(1) 目前的人員配比與業(yè)務需求差距有多大？
(2) 應采用什么樣的途徑進行人員招聘？
(3) 什么樣的知識、技能、能力和經歷是真正必須的？
(4) 客戶服務中心應怎樣傳遞關于職務空缺的信息？
(5) 選聘工作的力度如何？
(6) 招聘需要多久完成？
對上述問題的回答從某種程度上構成了客戶服務中心選聘策略的主要內容。當管理者擬定其選聘策略時，應通盤考慮企業(yè)整體策略規(guī)劃的起點狀況，并順勢形成 企業(yè)策略性人力規(guī)劃和選聘錄用策略的總目標。決定選聘錄用策略的主要因素如下。
1. 外部環(huán)境狀況
職業(yè)復雜性程度、環(huán)境變化頻率、所屬產業(yè)的競爭性程度和可聘用的專業(yè)性人 才數(shù)量等。
2. 內部組織狀況
組織結構、組織規(guī)模、組織成長速度和長期雇用政策等。
通常，企業(yè)策略性人力規(guī)劃的程序為：首先，設定組織總體發(fā)展目標；其次， 設定各部門用人預算，以達成組織目標時所需的用人預算幅度決定；再次，根據勞 動力市場供給預測調整其用人需求標準和數(shù)量；最后擬定用人計劃，包括甄選、任 用、調職、升遷和訓練等。
