梁建章從2012年下半年開始逐漸回歸公司后主導了攜程的三大變革。
回歸兩年時間，梁建章憑借大刀闊斧改革讓頹勢中的攜程面目一新，不過在其個人影響力迅速攀升到頂點之后，交給梁建章的并非是在線旅游的大勢已定，而是更為復雜的行業(yè)格局。
榮譽感談不上，責任感肯定是有的，希望能夠帶領員工做得更好。談到回歸攜程二次創(chuàng)業(yè)的動力，梁建章近日在接受騰訊科技專訪時表示：除了責任感，另一方面確實是很有意思。因為攜程在進行變革和創(chuàng)新，正好這個行業(yè)又面臨移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)和中國旅游業(yè)起飛的機遇，所以非常有意思。
更加互聯(lián)網(wǎng)化的攜程，也面對著互聯(lián)網(wǎng)所對應的更慘烈的競爭，或許第四季度預計虧損的消息大大出乎業(yè)界意料，但于梁建章而言，無論是去哪兒不計代價野蠻擴張表現(xiàn)出的狼性，還是同程曾在門票業(yè)務在所表現(xiàn)出的戰(zhàn)斗力，都逼迫攜程不得不變得更有攻擊性和侵略性。
要保持攜程目前的領先優(yōu)勢乃至打造旅游行業(yè)帝國，并非易事。多名攜程內部人士告訴騰訊科技，梁建章每天保持高強度工作，不像之前那般從容，對公司各項業(yè)務要求也比以往更加嚴厲。
梁建章留給外界的印象是低調理性而不善言辭，但低調并不意味著容易接近。在公司戰(zhàn)略和管理上，梁建章簡單果斷而雷厲風行，下屬員工對于梁建章的態(tài)度或許更多是種帶著距離感的信任和尊敬。
1985年，16歲的梁建章考上復旦大學第一屆少年班，僅僅4年之后便獲得美國喬治亞理工學院電腦系碩士學位，并在硅谷頂尖科技公司工作直至創(chuàng)業(yè)——作為年少成名的天才型學生，梁建章注定有著更為獨立的內心世界，他帶領攜程繼續(xù)前行的動力，則或許和年少時攻克復雜的幾何題一樣，享受著不斷解決難題獲得成功的樂趣。
危機中的三大變革
2012年，攜程遭遇成立以來的最大危機，在奠定行業(yè)領先地位后的數(shù)年時間里，攜程被指將更多精力放在資源整合和產(chǎn)業(yè)鏈控制，喪失創(chuàng)新能力。
競爭對手在加速推進在線旅游行業(yè)的新玩法，攜程如果想抓住新機會需要在創(chuàng)新方面加速、做更多的變革。梁建章如此描述自己40多歲時重回攜程的動機。
競爭對手的狼性和當時攜程的遲緩形成鮮明對比。藝龍削弱呼叫中心發(fā)展線上交易，大打價格戰(zhàn)做大酒店預訂增長率；去哪兒的搜索比價平臺，則讓攜程機票預訂和酒店現(xiàn)付模式的價格劣勢暴露無遺。從2011年第四季度開始，攜程凈利等多項指標連續(xù)5個季度持續(xù)下滑，此前，攜程曾保持連續(xù)11個季度的凈利增長。
阻礙攜程的，是其老化的龐大組織管理機制和創(chuàng)新血液的缺失，導致其在價格戰(zhàn)上猶豫不決錯過最佳時機，過于依賴傳統(tǒng)呼叫中心的沉重模式面對移動互聯(lián)網(wǎng)的興起則無所適從。
如何讓老邁遲緩的攜程重新輕裝上陣？梁建章向騰訊科技詳細描述了自己回歸后的實施的一系列動作。
在戰(zhàn)略層面，梁建章從2012年下半年開始逐漸回歸公司后主導了攜程的三大變革：移動化、平臺化、小團隊化創(chuàng)新。而組織機構的機制調整被梁建章擺在第一位。
在各大事業(yè)部的基礎上，把公司的權力分配，重新從總部分下去，當然不完全是分權力，同時也要把激勵機制、風險都同時分下去。
梁建章告訴騰訊科技，首先各部門要制定明確目標，并劃清部門之間的界限，從技術上分拆開，把權力分配和部門協(xié)調規(guī)則化，并把權力進一步往下分配下去；其次，各事業(yè)部下也成立小團隊，擁有更多的自主權、能動性、容錯空間去快速推出創(chuàng)新產(chǎn)品。
一位攜程內部人士曾向騰訊科技透露，長期以來，攜程大部分的中高層管理人士對于互聯(lián)網(wǎng)的理解都非常陌生，思維較為傳統(tǒng)，面對而相對穩(wěn)定的工作環(huán)境、股權激勵也催生了普遍的保守意識。
不是很多人想養(yǎng)老，因為攜程最高層的那一批人其實也就40歲左右。梁建章解釋說。
對此，梁建章的一個解決辦法是調換高管崗位，更換各自的職責和權利來進行激勵，比如負責呼叫中心的孫茂華被調任至大住宿事業(yè)部，負責財務、管控成本支出的馮雁調任負責機票業(yè)務的發(fā)展。
組織機構的變化是有比較大的阻力，每個人原來的職責權利做了調整，如果讓攜程其他人來推動這件事可能就完成不了，一開始我也需要跟高管做不少思想工作，但最終，大部分人是從調整激勵中獲得了更好的成長。梁建章告訴騰訊科技，盡管短期來看，部門分拆重組需要磨合并導致成本增高，但是長期來說公司發(fā)展會更快，競爭力更強。
在組織機構調整的基礎上，梁建章開始親自帶領一支團隊發(fā)展移動業(yè)務。無線客戶端代表的移動互聯(lián)網(wǎng)被梁建章視作攜程突圍的一個關鍵點。在攜程內部，無線業(yè)務亦被因此稱為二次創(chuàng)業(yè)。
對比攜程傳統(tǒng)的呼叫中心結合互聯(lián)網(wǎng)的鼠標+水泥模式，梁建章提出拇指+水泥的新概念，推動攜程由OTA（在線旅游代理）轉型成MTA（移動旅游代理）模式，打造手機、互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心的一網(wǎng)三客戶端一站式服務模式。
移動互聯(lián)網(wǎng)被梁建章視作攜程依然龐大的呼叫中心業(yè)務繼續(xù)存在的理由。他認為，未來APP與人工服務能結合起來，幫助用戶實現(xiàn)預訂操作。
除了移動，開放平臺則是攜程重點推進的另一項變革，這也是攜程面對去哪兒模式?jīng)_擊的應對之舉。談到回歸兩年后自己給攜程帶來的改變，梁建章總結為移動化、平臺化、重塑創(chuàng)新文化三方面，平臺化使得攜程接入了更多外部產(chǎn)品，提升了產(chǎn)品豐富度和價格競爭力。
當然，攜程原有的OTA自營產(chǎn)品和平臺業(yè)務不可避免會出現(xiàn)博弈情況，比如完全同質化的產(chǎn)品外部如果能提供更低價格，對攜程的利潤會帶來影響。
微驢兒創(chuàng)始人在接受騰訊科技采訪時曾表示，之所以選擇從攜程離職創(chuàng)業(yè)，源于他們在工作中發(fā)現(xiàn)，攜程的模式不會主動滿足用戶找到最廉價出境機票的需求——這需要對原有技術框架和模式做很大調整，而如果讓用戶都去找最具性價比的機票，這對于攜程的利潤又會造成較大傷害。
不過，梁建章有自己的解釋，他認為，自營產(chǎn)品和平臺產(chǎn)品對攜程而言是好的互補，平臺能價格更低一些更大眾化一些產(chǎn)品的話，如果有完全同質化的產(chǎn)品，攜程也會展示給用戶最便宜的價格。
攜程的新挑戰(zhàn)
對于員工數(shù)已接近3萬人的攜程而言，梁建章的回歸，除了實質業(yè)務層面帶來的改變，更多還意味著士氣的提升。
但更多時候，梁建章并不喜歡在公開場合去談論跟攜程和旅游有關的一切，偶爾出現(xiàn)在公司產(chǎn)品發(fā)布會的媒體采訪場合，也難掩連續(xù)工作后的疲憊。不過曾深入接觸過梁建章的人士都表示，每當聊起中國人口問題，梁建章便立刻變得意興盎然。
2007年離開攜程在美國斯坦福大學讀經(jīng)濟學博士期間，勞動力市場和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新正是梁建章研究的主要課題。在過去的多年時間里，梁建章不遺余力論證中國人口發(fā)展政策已走到了十字路口，成為國內提倡放開二胎的最前沿學者，也因此被更多人所熟知。
那個時候媒體還不敢發(fā)聲，我覺得自己既在研究，又有一定的社會影響力，有責任去推動這件事。梁建章告訴騰訊科技，這也讓他收獲了和創(chuàng)業(yè)不一樣的成就感。
對人口問題的興趣和高度關注，一度讓業(yè)界質疑梁建章帶領攜程二次創(chuàng)業(yè)的野心和熱情，但梁建章的工作重心最終還是逐漸回到了攜程。
無可否認，在線旅游市場有著越來越大的想象空間，但近兩年建立起的脆弱秩序面臨重塑，OTA平臺界限模糊不斷打破線下酒店的定價體系和合作模式，傳統(tǒng)旅行社供應商在平臺博弈中重拾話語權，巨頭集體虧損則意味著更殘酷競爭局面的到來。
此前，攜程在今年第三季度財報發(fā)布后召開的電話會議中透露，四季度公司將出現(xiàn)上市11年來的首次虧損，虧損金額高達4億到5億元之間，整體而言，資本市場對于攜程的走向更多開始在觀望之中，尚未釋放出更多樂觀的信號。
我們不看總體的虧損和盈利，而是看總體的投資的回報，現(xiàn)在是攜程投入最大但是收益還沒有完全看出來的時間段，只要我們每個投資有相應的業(yè)績增長，有未來的規(guī)劃就可以了。
梁建章認為，攜程和京東交易額接近，并保持40%到50%的增速，在線旅游市場的空間足以和電商媲美，如果攜程保持酒店、票務、旅游中消費等業(yè)務的高速增長，資本市場會給予攜程遠高現(xiàn)在的估值。他還表示，雖然利潤率是在下降，但現(xiàn)在攜程主營業(yè)務依然很賺錢。
如果走向虧損，核心業(yè)務的發(fā)展增速對于攜程的意義不言而喻，價格戰(zhàn)則是互聯(lián)網(wǎng)公司慣用的搶占市場份額的重要手段。
攜程和去哪兒本月初都聲稱將發(fā)動更猛烈的價格戰(zhàn)，梁建章稱，攜程將拿出10億打價格戰(zhàn)，推出不同檔次和領域的零利潤旅游產(chǎn)品。
去哪兒網(wǎng)CEO莊辰超(微博)回應稱，去哪兒不怕打價格戰(zhàn)，去哪兒的競爭優(yōu)勢是成本，比如攜程每一百塊錢收入的交易成本是四塊錢，去哪兒網(wǎng)支撐的交易成本是一塊錢。對于我們來講，定價到兩塊錢我們就盈利了，而競爭對手定價到三塊錢還是虧損。
呼叫中心成本是否會拖累攜程接下來在價格戰(zhàn)中的空間？梁建章并不贊同，我覺得是正好相反，攜程呼叫中心服務的正好是高附加值的高端用戶群，這些客人的時間成本遠遠高于我們提供服務人員的成本，雖然賣出的每張票比競爭對手多了服務成本，但是服務的議價也比較高，因此長期保持了較高利潤。
相比去哪兒，除了價格戰(zhàn)，攜程近兩年還付出了更多投資成本，投資范圍涵蓋短租、酒店、旅游、社區(qū)、游記、休閑度假、租車、郵輪等旅游出行上下游領域，這些投資的回報短期難以評估，攜程同時占股的同程和途牛還出現(xiàn)了惡化競爭的局面。
同城、途牛之間主要是競爭的關系，攜程與二者則既有競爭也有合作，在梁建章看來，這些投資的意義在于通過多方合作提供自己的一站式服務，強化攜程的平臺戰(zhàn)略。
其實，今年4月左右，攜程和去哪兒這對在線旅游行業(yè)最大競爭對手也曾傳出投資并購消息，但最終由于價格問題、管理層爭議而擱淺。很難一家公司壟斷所有的業(yè)務，一個行業(yè)有兩三家競爭是比較良性的，不過，現(xiàn)在各個領域的競爭非常充分，進一步的整合也是有意義的。對于兩家公司未來聯(lián)手的可能性，梁建章委婉表達了自己的觀點。
短期之內，梁建章對攜程的期待是移動端貢獻70%的業(yè)務量，同時在公司內部孵化更多的小團隊，提供自下而上的創(chuàng)新活力。
