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CRM的變身術

　　在目前的高油價時期，各大航空公司的主營業務都在虧本，這就對IT投資帶來了直接的影響—縮減開支。　　王魯平說，整個IT界現在都在走下坡，反過來對我們這些在企業里搞IT的人來說，反而是個難得的機會。再過兩個月，等手頭的項目全部忙完之后，可能會稍微有些閑暇，他要靜下心來反思公司信息化發展建設的前路在哪里。　　這也是王魯平最近一直在思考的問題。在修改IT規劃的同時，他也在考慮如何集成整合，解決信息孤島的問題。　　“這兩年我有個感受”，王魯平說，“從信息化的初始階段到深度發展，很多項目的實施都比以前困難得多。”從1996、1997年開始，上航在第一輪的信息化整體發展過程中，建成了很多新的系統，那個時候實施相對比較容易，因為“從無到有，東西的好壞用戶不太講究，也不太有感覺”。用了7、8年之后，感覺系統不再能滿足業務需求，需要更換了，用戶希望新系統在以前的基礎上更易用，這就很難了。　　其實從前兩年開始，上航已經進入了系統開發的第二輪。王魯平的總體感覺是，這兩年做大的項目感覺很累，不像以前那么順利，包括成效收益也不像以前那么明顯，花的代價更大，投入人力更多，業務人員的意見反而也更多。所以這幾年他一直在思考這是為什么。　　業務人員的抱怨越來越多，主要是因為他們感覺到系統沒有滿足他們的需求，或是讓他們用著不順手。從一張白紙做起很容易，“做得更好”這個程度本身就很難用數字量化和評判。尤其是軟件，起作用的因素太多了，有可能是技術人員確實沒有做到，也有可能是用戶自己的描述也很模糊，他們最初的需求概念就不明晰。　　因為產品化的軟件不像定制開發，可以按照業務人員的需求量身定做；產品化的東西本身就不可能適用于所有行業，自然和用戶的期望值有差距。王魯平說，以前我們做項目都比較節約，首先考慮性價比，從來不會大手大腳地買一個系統，如果在IT產品的選型上面，選擇一個大家都在用的、大廠商的產品，未必是性價比最高、最適合自己的。所以通常都要先進行充足的調研和探討，第一是保證能選擇到性價比較高的，第二，只有深入了解一個產品才能盡可能地挖掘它的功能。　　坐席數量設置得不夠、資源太少是一方面，呼叫中心的流程安排和功能設計不合理是亟待解決的另一原因　　充滿矛盾的CRM 　　成品軟件凝結了廠商的大量客戶的經驗，表明這個產品是成熟和先進的，尤其是那些大型的跨國IT廠商，擁有自己的咨詢顧問，調研時對企業的業務進行梳理，對工作人員進行培訓，不光幫你實施，教你應用系統，管理上也能協助企業提升一個臺階。但同時，很多現成產品并不完全符合企業的需要。　　成品是這樣，如果換作自己開發的話，技術人員可以完全按照業務人員的想法，操作起來很舒服，但這都建立在技術人員改變軟件去適應業務人員上，如果是不合理的流程可能就一直這樣推行下去了。這是一個矛盾體。　　王魯平經常會有這樣的感覺，買一個現成的產品，很難用到它的所有功能；定制開發則存在另外的問題：業務部門提的都是當下的需求，他們很難或者說沒有意識去預料稍遠的未來，滿足了現在要求，可明年業務發展變化了怎么辦，等到花了半年、一年的周期開發出來，業務人員卻感覺系統并不是自己想要的那樣。　　從一開始使用80％～90%的功能，到漸漸不愿意使用，變成技術人員不得不每年都在修改、修改、修改……雖然說修改是必要的，但系統的修改總是滯后于業務的變化，很難完全滿足業務的需求，而且頻繁的修改對系統的維護保障也是種考驗和挑戰。王魯平一直很困惑。　　選擇定制開發CRM系統，是因為買不到稱心合意的產品。王魯平在選型的時候也接觸過這些現成的CRM產品，他發現，像財務管理的軟件產品因為有國家法律法規作為依據，所以更容易產品化，而像客戶關系這樣靈活的業務，沒有哪兩家公司的流程是完全一樣的，軟件在此基礎上靈活地設計出來，有的能滿足要求，有的就無法滿足，或者有的轉彎抹角地達到要求，卻是以犧牲操作效率為代價的。　　比如上航第一次實施ERP時購買了Oracle產品的三個模塊——總賬、應收賬款、應付賬款。在應收賬款中有一個叫做票證結算的業務沒法實現，因為這是航空公司特有的業務。在后來的實施中又增加的幾個模塊都用得差強人意，王魯平總結道，“業務的標準化程度越低，靈活度越高，軟件產品就越難實施，因為業務的靈活性強，就意味著今天可以這樣做，明天想到另一個主意就可以換個做法，IT怎么去滿足他？尤其是產品化的東西，怎么去隨時滿足你的idea，所以一個現成的產品，尤其像CRM，它的應用靈活性肯定不好。” 　　更像ERP的CRM 　　和王魯平遇到同樣問題的，還有搜狐公司MIS&ERP部高級經理張軍。　　在搜狐2008年第二季度財務報告中顯示，搜狐的季度總收入歷史性地突破了1億美元大關，線下廣告客戶更多地開始投放線上廣告，同時，在奧運商機的拉動之下，搜狐吸引了越來越多的廣告客戶。　　作為奧運會廣告合作伙伴的搜狐公司，原先只能在同一時間內存在2套廣告價格體系，奧運期間卻在同一平臺上同時運行著8套價格體系。　　這是因為，為了迎接奧運商機和搜狐流量的增長，它的廣告體系背后由一個改造后的“老系統”作為強大的后盾支撐著。　　搜狐內部同時存在著三套系統—ERP、CRM、EHR。對于搜狐這樣沒有實際產品產出的互聯網媒體，CRM比ERP統轄的內容還豐富。如果不算在線游戲業務，CRM掌管著搜狐2/3的數據。　　新媒體的盈利主要來自于廣告，也就是出租某個時段某個頁面某個位置的顯示形式。這是一種虛擬產品，它的價格、聯系人、合同條款、計費方式、是否續簽、資源排期等管理，和銷售部門跟客戶、法務部門、商務部門、合同執行部門、客服部門、內容管理部門等公司內外的接口，以及以資源排期表為中心制定業務流程等，這些構成了搜狐的CRM。　　搜狐的新CRM系統是從2007年4月開始進行需求調研的，直到2008年1月1日實施完畢全面上線，它把常規ERP的功能、廣告投放及效果分析、財務數據等功能全都囊括其中。　　這從很大程度上有賴于張軍需求調研時的全面考量—在業務流程分析的同時，也要考慮行業的未來需求。張軍常說的一句話是：“我要考慮系統的合理性，就要先理解用戶，和他們一起展望。” 　　張軍來到搜狐之后花了一年的時間做內部調研，把內部業務狀況摸得差不多了，有了大概輪廓，他才去找系統集成商，這時他已經很清楚組織框架和很多細節了。在他與各個部門協調的過程中，需要老板拍板的事兒倒不是很多，因為他總能找到相應的人去協商解決問題，并不需要“驚動”老板。　　給搜狐CRM提供系統方案的怡海科技有限公司大中國區總經理許宏銘，則更堅持認為它是ERP，因為“客戶用它實現的都是ERP的功能，唯一不同的是CRM可以創造利潤，但ERP做不到”。　　許宏銘笑著說：“我把它‘改造’了，就像一個手機，里面的芯片不能改變，但外殼可以設計改裝成任何樣子。”對于搜狐的需求來說，他們要的不是客戶關系管理，而是媒體資源的管理，因為它是要管理廣告位而非客戶。　　比如許宏銘的一個客戶—國內某個以生產智能手機著稱的廠商，他們的CRM就叫做業務管理系統，和搜狐的媒體資源管理系統采用了一個同樣規格的平臺。　　在許宏銘看來，CRM這個定義太狹隘，把客戶和在外圍觀望的潛在客戶都圈死了，客戶關系管理這個理論被嚴重地狹隘化，其實它是一個符合企業生態運轉的管理模式，無所謂叫做什么。　　“再比如一個制造硬件的集團型企業，旗下許多分公司，每年進行客戶關系維護，花在每個客戶身上的預算達30萬元之多，但這些分公司面對的客戶多有重疊。要布置一套集團內部的系統，把客戶資源梳理之后整合在一起，對這個集團而言，每年能省去上千萬的支出，這個數字令人咋舌，買10套CRM系統都不為過。”許宏銘笑著說。　　搜狐的開發隊伍相當龐大，甚至超過了軟件開發商的人數。　　傷筋動骨的CRM 　　何為“正常合理”，不是由用戶來界定，而是雙方碰撞，經過長期驗證，在實踐過程當中認為是可以操作的，能滿足最終目標的，才是合理的。　　—搜狐公司MIS&ERP 　　　這并不是搜狐的第一套CRM系統。2002年，用友作為軟件提供商開始為搜狐做需求調研，并特地為搜狐的CRM項目成立了一個事業部，之后就是一年零八個月的開發和上線。張軍說，那個時候本身就是互聯網行業飛速發展和動蕩的時期，那時做調研只考慮了當時的需求，而沒有考慮以后，或者說，根本想象不到未來的互聯網會發展成什么樣子。　　需求不成熟，這是大前提；第二就是需求定位不明確，被公認為廣告做得比較好的騰訊也向張軍了解過搜狐的需求，因為目前還沒有哪家互聯網公司有一個成熟的管理廣告業務的銷售流程的產品。　　流程雖然是相對固定的，但行業和模式變化太快。前幾年的廣告形式還相對很少，只有按鈕、橫幅、摩天樓，幾張圖片來回輪換而已；現在各種動畫的，彈出的，擴展收縮的，浮動的，想得到想不到的廣告形式應有盡有。還不算計費方式，那時候都是按點擊數計費，現在又增加了按每千人次、按時長、競價排名等，連計價單位都各異，有按小時的，有按天的，還有按次數的，那時候誰也預計不到現在的需求模式會如此豐富。　　這樣不成熟的需求調研帶來的直接后果是，系統的可擴展性很差，最后連報表都沒法從系統里獲得，而搜狐又是一個上市公司，本身就需要人工加計算機系統的雙重流程控制，這就致使原來的那個CRM系統基本變成人工手動。　　像網絡這樣的新媒體，其盈利來源是廣告，可以算得上產品的就是廣告位，原來的用友CRM系統本來是負責廣告位的投放和排期的，他們希望通過實施搜狐這個案例，以此作為既定的行業模式推廣到其他互聯網企業中去，但問題隨之而來，行業變化太快，推不下去了。　　到了2005年之后，用友的這個部門也被撤掉，搜狐的CRM系統像個沒娘的孩子一樣—沒人管了。系統沒人維護，居然靠甲方自己的員工在后臺進行管理。上線的時候留下的那些技術文檔，都很難對應起來，尤其是自定義的產品，技術層面更難了解。　　給搜狐做CRM系統開發的怡海科技有限公司技術部經理林松濤說：“我們可以看到字段，但具體的對應關系和關聯數據一概不知。數據字典統統沒有，有的column name（列名）用拼音，有的用英文簡寫，有的干脆用不知道是什么的稀奇古怪的名字，最后都是靠搜狐自己的員工連蒙帶猜出來的。” 　　因為本身是高科技企業，搜狐的技術人員都實力雄厚，為了擴展原先那個CRM系統的功能，他們不得不自己又做了一套系統，兩者連接起來使用。隨著系統的不斷擴展，所有的數據都不再是單一數據源了，有的甚至連同一部門使用的系統中的數據都不一致。因為基于這個數據他們自己又做了一個子系統，只供本部門使用，而數據從A系統初始化到B系統之后繼續使用，沒有回寫到A系統，A系統的數據也在使用中，兩個系統同時使用，居然也能相安無事，信息孤島的可怕在此顯而易見。　　每個子系統都有很多共用數據，不同部門之間的人不知道哪個才是原始數據，有可能其中一個是事實，也可能兩個都不是事實，這都已經無從考證了。到了新系統需要導入數據時，不得已只能無奈地砍掉。　　林松濤打了個比方，假如這是可口可樂這個廣告客戶的數據，可能它從很早開始就在搜狐投放廣告，在奧運頻道、世界杯頻道等不同頻道都有它的數據，按照正規數據庫的設計來講，舍掉這條客戶數據，就等于這個客戶的所有業務數據統統都得舍棄，即使不丟棄進了新系統也是垃圾。這對搜狐來說是巨大的損失。　　到后來，搜狐自己的技術人員也只能做些系統維護和數據備份的事兒，因為一半以上的數據都不能在系統里處理，報表也基本靠人工，最大問題是使用的業務人員很累。　　林松濤說，搜狐的員工們已經把Excel用到了極致，他們的報表任務非常繁重，以至于客服部門的頭兒晚上下班回不了家，只能在汽車里小憩一會兒。客服人員忙于每個月的月度報表和每一季的季度報表，每到出報表的日子就天天加班做報表。　　因為每個季度都有銷售政策的細微變化，一年又有一個重大變化，每逢這時要把新的價格數據和廣告資源放進系統里去，至少需要3、4天的工夫，還不算前期準備的1～2周時間。　　“用戶非常痛苦”，張軍說，“在新系統的開發過程中，有幾次正好趕到季度末，業務人員就催著問什么時候能換系統，因為他們全都變回了手工操作。” 　　對于搜狐來說，砍掉客戶的信息就如同斷臂一樣痛徹筋骨。所以，當張軍2006年6月來到搜狐時，更換CRM系統這一需求已箭在弦上，不得不發了。　　一個人需要不能說明問題，當一萬個人都需要這個功能，那么這個功能是一定要開發的。　　　　面目全非的CRM 　　面臨著全球廣告代理投放的搜狐，曾為資源的混亂頭疼過，其實騰訊、新浪這樣的新媒體莫不如是。只要解決資源的配置問題，他們完全可以拿下4、5億元的廣告收入。所以，即使一秒鐘的空窗期，最好都能杜絕，這是他們的終極目標。　　比如某個時段的廣告位是否已被預定或售出，如果沒有售出是不是有候補資源可以立刻填上來，而不讓它空窗，有的時候要賣廣告位卻不知道它已經被預定，或者已經有空檔的位置卻無人問津。　　CRM能解決這個問題嗎？許宏銘堅定地說：“不，它不是CRM，它是一個能解決這個問題的平臺。”他找到了一個恰如其分的詞來形容CRM方案—變形金剛。許宏銘已經教會了實施顧問和技術人員，當客戶不理解CRM的時候，他們就閉嘴不談CRM，而是以客戶的需求為出發點，反向來看這個系統。　　在定制開發的過程中，開發人員在其中加載了很多擴展功能，基于這些功能點做出的擴展超乎想象。以至于微軟MBS事業部大中華區市場部門總監Claus Minet去考察搜狐的實施狀況時，陪同人員告訴他，這用的是微軟的CRM系統，他都完全看不出來了，因為它從外觀上看已“面目全非”，這個龐大的CRM，早已超出了CRM本身的能力。　　許宏銘最看重的一點是與其說Dynamics是一個產品，不如說它是一個平臺，因為其中的核心邏輯是就是客戶關系邏輯，它可以依照企業的現有狀況去修改。做產品的廠商要修改，就是個很大的問題，他不會為了一個客戶而改動，因為他沒有這個精力。并不是軟件不好，而是和用戶的既有習慣不同，最終就導致很多人唾棄系統，本來是個很好的幫助企業成長的管理模式，結果卻成了“千夫所指”。　　怡海曾經也是一個自主研發系統的小型軟件企業，但許宏銘發現，行業的不同決定了它們的實施方法千差萬別，一個將系統做成產品的公司無法使自己的軟件具有適用于所有行業的普適性，這致使他丟盔卸甲，轉而成為Dynamics CRM的方案合作伙伴。　　搜狐CRM項目的實施顧問張喜利說：“搜狐的CRM并不是一把手工程，張朝陽不參與意見，反而是中層領導—各個部門的總監來提需求，大家都是專業人士就好講話了。各個層面的人都有這種需求，當你把它抓住通通解決掉，他們自然也很愿意。”不僅是搜狐這樣，張喜利實施過的幾個大型企業也都是如此。　　張喜利現在手頭在做的一個項目，客戶是銷售網絡電話會議設備的公司。因為用戶是在線召開網絡會議，所以這個公司可以看到這些用戶的登錄和使用情況，他們希望能根據用戶的使用行為比如什么時間、什么頻度使用，來分析用戶都是誰。這個數據量是百萬級的，人為根本無法統計，但CRM系統就可以做到，它根據用戶使用習慣做出趨勢統計，不但能記錄在什么時間多用，還能幫助分析出為什么多用。　　這對公司的研發和未來資源調配很重要，因為服務資源是有限的，發現用戶使用頻度變高了，可以調配服務人員的數量，對服務種類進行細分，由專業人士服務專業種類，客戶滿意度自然也會提高。當你有服務需求，它會記錄下來，進行相應整理，分析出你需要什么，一個人需要不能說明問題，當一萬個人都需要這個功能，那么這個功能是一定要開發的。　　做加減法的CRM 　　搜狐的CRM系統，是一個雙方妥協的產物。張軍認為，雖然說業務永遠優先于技術，但要分清需求是否合理，如果是合理的要尊重它，要依靠技術優勢來發揮業務流程，技術永遠是為了業務服務的，不能過多地強調技術做不了，只要是正常合理的需求，沒有技術解決不了的。但何為“正常合理”，不是由用戶來界定，而是雙方碰撞，經過長期驗證，在實踐過程當中認為是可以操作的，能滿足最終目標的，才是合理的。　　有一句話叫做“存在即合理”，既然流程已然存在，就已經具備了合理性。那第二條就是看它是否適合，不適合不一定是錯誤的，如果不適合，可能用技術反而增加了環節。張軍舉了個例子來闡釋適合的含義。之前他在考慮廣告的投放模式時，技術上更偏向于整體流程，流程分售前、售中、售后。售前是指銷售過程、銷售線索、銷售機會，售中是指合同執行單的操作，售后則是財務。　　原先這樣的流程每一部分都是單獨的，銜接上完全靠人工，做得非常合理，每個過程完畢都會向下傳遞數據。對于上市公司，404法案有個要求，數據傳遞過來，需要人工審核才能向下流轉，這個在流程是合理的，有了系統是否還需要在每個環節上審核，那可未必。因為只要保證輸入的最前端正確，系統如果沒有問題，那數據一定是正常地向下走，如果說原來有10個流程控制點，完全可以給流程做減法，把它簡化變成6個。　　剛開始和用戶討論時，他們有抵觸情緒，覺得這個流程有審核很正常，但張軍認為，原來的審核流程基本都是線下的，如果讓系統來做還是10個控制點，最后就跟手工沒有區別，這時應該要把控制點變少，逐個環節調整。而在CRM系統使用過程中，他又鼓勵用戶根據必要性大膽做加法，增加控制點。　　張軍說，簡單來講，先去理解他們，想清楚為什么他們需要這么做，上下環節各準備做什么，是否能夠或需要放進系統里。系統最大的特點是講究連續性，有輸入必然有輸出，只要他需要的東西能拿出來，我們只要保證中間過程的控制點是合理的，操作習慣等其他都可以改變。　　比如廣告排期表的樣式和以前不同了，系統設計中附加了很多信息在上面，看起來很復雜，但有了這個復雜的排期表，便于和廣告客戶、其他部門溝通，因為原來只能通過這張表看到一個維度的信息，現在能看到多維度的。這說明上系統不一定都是簡化操作，不等于減少業務人員的工作量，但隨之而來的數據和信息豐富了，以前耕種很多，沒有什么收獲，現在收獲很多，業務人員也就自然愿意付出。　　每個在不同崗位的人都希望盡可能多地知道和自己相關的信息，系統帶來的直接好處是每個人在權限范圍內知道的信息多了，而且這些信息有串聯性，能直接產生效益。在廣告資源沖突的情況下，銷售人員可以自己在系統上看到和誰發生沖突，不用再去找銷售助理；做廣告排期和審核的人員看了數據就知道廣告位的占用和排期情況；銷售人員知道了客戶需求，不需要每簽一次合同都去告訴合同執行人員，可以通過系統自動把數據傳輸過去，必要時再做補充；合同執行人員還可以互動，進行靈活調整往下傳遞合同。　　張軍之所以對數據的相關性如此看重，是因為他以前“吃過虧”。他曾經做過一個報銷系統，滿心期待地上線結果卻用不起來，張軍說他沒想到老板審批報銷單時要看的數據有那么多，不光是報銷單上體現出來的銷售人員去了哪、請誰吃飯，還有這個季度該部門的預算是多少，這個部門是否收支平衡，這單報銷是否在額度批準的范圍內，老板每批一個字，都要經過全盤考慮，而所有的這些數據不可能通過一個系統表示完全，可以也只需要展現出的是關鍵指標。　　搜狐的財務總監余楚媛在系統上線之前，曾問過張軍如何保證這么多系統最后能整合到一起去，張軍現在明白了，最關鍵的是數據要一致，有一致的核心，有一致的財務口徑，人員、收入、成本、資產的所有信息才能全部統一起來。　　CRM系統的實施效果不能只看一個環節，而是要看整體環節，原來需要三、四十人，每個人工作量都不飽和，上系統之后縮減人數可能有限，但每個人工作量飽和，相應地聯動性很強，每個流程不會停頓太長時間，很容易就達到了提高工作效率這個基本目標。　　至于原來“天天做報表”的客服部門，林松濤說，有了系統之后，這一工作就可以直接交給計算機，把他們從繁重的體力勞動中解脫出來，系統完全按照所需要的格式做報表，每次需要下載時只要查詢、導出，就可以呈給老板。終于，客服部門的員工們可以去做他們應該做的事，而不是整天加班做報表了。　　微軟MBS事業部大中華區市場部門總監Claus Minet（左三）去考察搜狐的實施狀況時，完全看不出這用的是微軟的CRM 　　有中國特色的CRM 　　客戶關系管理這個理論被嚴重地狹隘化，其實它是一個符合企業生態運轉的管理模式，無所謂叫作什么。　　　　張軍說，做完這個項目以后，他覺得微軟的CRM從技術擴展性來講比較適合中小型的中國企業，不太適合于太大型的企業，因為它的標準功能涉及的流程不夠豐富，而國內的企業靈活性強，老板隨時會產生要求，所以從某種程度來講，只要找到適合的契合點，這樣的CRM系統可以用很多其他地方，如售后服務管理、合同管理、呼叫中心、數據分析等。　　系統能帶來的不是天翻地覆的變化，而是信息的豐富和數據的全面，CRM最終會變成花架子也是因為沒有注重數據帶來的關聯性，再好看的界面再豐富的功能都沒有用，系統設計時，每增加一個功能都要從動作上體現出上一步做了什么，下一步需要做什么。能在一個中間環節，通過流程自然地反饋出上下的關聯，這是最直接的用途。流程體現在技術上就是這兩點，沒把系統融進業務流程，那就不需要CRM了，Excel表格就能搞定，業務流程的每一個環節都在系統中傳遞，才是高效率時代需要的CRM。　　所有企業的管理系統，最重要的是認清自己想要什么，有的企業失敗了，最根本原因是不知道自己要什么，有一種思維模式是想靠系統來規范流程，這很不現實。　　張軍笑言，在不少企業里，即使老板說了也未必能實行下去；還有的企業希望強迫系統改變，來適應自己，認為自己的企業每年已有很高的利潤，不可能或者不需要改變了。很多信息管理系統的實施都是和業務找到一個契合點，雙方磨合妥協，這個周期很長，也可能勉強實施了但功能范圍越來越縮小，和最初的宏偉目標不能相提并論。這種情況很常見，花了好幾百萬上千萬，最終實施了一個功能有限、企業用戶并不滿意的系統。　　60%實施過CRM的客戶對系統都不甚滿意。這個數字來自于怡海科技發展有限公司大中國區總經理許宏銘。作為CRM的方案提供商，他并不避諱這樣一個事實。這幾年，許宏銘一直不斷地在跟一些正在使用CRM的用戶接觸，了解到他們不滿意的原因，或者說失敗的最大因素是沒有在最初把規則定義好，導致數據輸入混亂，更談不到分析數據了。　　許多在國外有著豐富案例的大型CRM軟件廠商都把一頂產品化的帽子硬扣在客戶頭上，諸如“這是某某成熟客戶的管理經驗”，當它硬套在國內的企業上時，員工如果沒有經過培訓、具有比較規范的使用習慣，往往就把有效數據變成了垃圾。　　當和國外的那些同行們聚在一起聊天時，許宏銘納罕地發現，他們給客戶實施時很少改變CRM的原始結構，往往都是標準化模塊和界面。原來，并非國外的客戶習慣了CRM的管理邏輯，而是他們習慣了軟件廠商的實施模式，習慣了被軟件廠商教育、去認可成型的管理理論，哪怕是1+1=5，用戶都可以強迫自己適應。而中國人不，所以，在中國落地的Dynamics并不適用于太大規模的客戶，這是中國的國情所致。這恰好與張軍所說的不謀而合。

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