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集團型企業呼叫中心的統一

李松 2008/05/22

　　2007年度出現了很多新技術和新的運營模式，比如基于純軟交換的IPCC技術在金融行業得到大量應用；托管型呼叫中心在07年初還在以一兩個案例強充門面，現在已經是顯山露水風光一片；第五代呼叫中心的概念被提出……。一個重要的行業熱點在于：對于集團型企業來說，整合變成了一個趨勢。中國人保財險正在著手將原先最多時達到324個全國各自為政的呼叫中心進行“省集中”；隨著金融混業的行業大勢，平安銀行開始出現，工行和建行也正積極籌謀控股保險企業。而這就是本文希望討論的重點——如何在集團型企業的“N地N制”以及“混業整合”的過程中實現統一。　　統一的呼叫中心是呼叫中心的高級階段　　目前，絕大多數的集團型企業的呼叫中心都是不統一的或不完全統一的。主要在兩方面：　　一是不同功能的呼叫中心不統一。一個電信運營商有多個客服號，不同的號碼對應著不同的業務和提供支撐的呼叫中心；再比如銀行業的傳統業務、卡業務、其他中間業務（基金產品、銀保產品等等）、手機銀行（WEB應用）、網上銀行還沒有統一；有的一個銀行有兩個以上獨立的呼叫中心外加部分業務的外包（跟外包呼叫中心的合作），比如保險行業的客服呼叫中心和電話營銷呼叫中心一般都是兩個呼叫中心。　　二是不同地區的呼叫中心不統一。最早在北京、上海、深圳等地的分支機構自建了呼叫中心，前兩年又有些發達省份紛紛上了項目，現在又在規劃總部的呼叫中心。　　隨著CTI技術的出現，企業最初的呼叫中心建設是改造客服熱線，部分企業還上了CRM系統，整個客服流程都上了線，于是相應的座席功能開始豐富起來。有了售后服務專職座席，回訪座席，客戶關懷座席，查詢座席、咨詢座席……。兩年后，國內興起了電話銷售，電子商務，于是企業也相應有了新的需求，開始組建新的隊伍，搭建新的平臺；又隨著企業的業務范圍擴展，又是新的隊伍，新的平臺……。　　目前有一些在呼叫中心領域發展較早的企業開始意識到了統一的價值，比如電信行業中的部分企業已開始著手整合，也有部分后著手的企業直接從國外引進有經驗的人才，直接建設統一的呼叫中心。　　統一是呼叫中心戰略的重要體現　　企業并購是規模變大的最快手段之一，而對于現有的大企業，在本行業發展到了一定的市場份額，必然要進入新的行業；在金融行業，大金融的概念已經被提出，全球金融混業經營的模式也在不斷涌現?，F在很多本土金融集團公司，已經涵蓋了銀行、證券、保險等行業。在一個大的集團下面會有多個呼叫中心，當然這些呼叫中心大部分都是歷史上就存在的，但現在也有大的集團的下屬企業還正在建設著新的不統一的呼叫中心。　　目前的現狀是：對于大的企業集團來說，很少有高層領導會有時間來關注呼叫中心的問題，但是對他們來說，越早意識到統一呼叫中心的好處，對企業越有利。從戰略的高度看，統一的呼叫中心有這樣三個好處：　　統一市場形象:鮮明獨特的市場形象是大型企業集團不惜重金投入去建立的。統一的呼叫中心的每個下屬企業的每一通CALL在完成它自身任務的同時，也在建立著企業的統一形象。　　客戶信息共享:舉個例子來說明信息共享的戰略意義。一個高收入的白領人士，他是會買房的，買了房子當然還要買家用電器，出門也是需要汽車的，同時他還有余錢要存銀行，還想買點股票或基金。當然，向他們推銷幾份保險也不是太難的事。現在A集團里有一房產公司，一家電企業，也有自己的品牌汽車，還有一堆金融服務企業。現在呼叫中心的初級階段是，A集團有六七個呼叫中心，他們在用類似的流程代表A這個品牌向客戶發出關懷、銷售、調查等活動，在每個呼叫中心按照一定的方法進行數據分析，根據報表和市場調研進行的“正確”決策。但是，站在A集團的高度來看，這卻常常是低效的。統一的呼叫中心在信息共享的前提下是不會在同一個時間點上同時向這位高薪人士賣房子、車子、保險、基金……，當然信息共享還有其他的社會意義和現實的企業利潤在里面。　　建設、運營成本的降低:這個比較好理解，建七個500座席的呼叫中心的投入（人力+資本）是建一個3000座席的投入的兩倍（不要以為筆者算錯了，3000個座席的統一呼叫中心比七個不統一的500座席的呼叫中心更有效），從運營的角度看，由于大量的不恰當的互動（比如在客戶生日的時候，A集團只要一個動作就足夠了，而不需要說上7次生日快樂）被取消，花費也必然大大降低。　　統一有利于呼叫中心高效的建設運營　　首先提出一個觀點，統一不等于集中，后面的文章還會反復強調這一點。筆者最近接觸了好幾個大集中的呼叫中心，感覺不是很好，主要是由于集團領導不是很了解呼叫中心的具體運營，以為所有的座席集中在一個物理地點，由一個統一的管理團隊來管理就達到了統一。這種大集中的統一是一種機械的，人為的統一，是低層次的、不一定符合集團的具體業務的瞎指揮。呼叫中心的統一是為了用盡可能少的資源達到最有效的客戶互動，從而提升企業的社會美譽度和統一的可識別的市場形象。這是個很復雜很高級的任務，不是一個會議決定就促成的。以下，筆者提出了四條建議，供大家參考指導。　　人才:首先要有了解呼叫中心，又懂業務和管理，最好還有IT方面知識的人來規劃。如今，這樣的人才是比較難找?，F在一般的做法是從直接從下設的呼叫中心中抽掉優秀的干部專職做項目。然而這樣做的風險就在于，項目完了，這些干部也就沒有辦法安排了。因為，建統一呼叫中心的周期較長，復雜度高，往往不能兼職完成，而他們的原崗位也已有了新的人員安排。而如果交給咨詢公司，也會存在咨詢公司對集團業務不熟悉，為了項目成功，要花費大量的時間做調研等問題。（現在有一種流行做法，就是咨詢公司的人對集團的每個層面進行“訪談”，談完了，表格也出來了，專家們也就“了解”企業了）。同樣，人才租賃可能是個較好的方法，在項目醞釀的階段，租個專家來工作，項目上線就走人，現在的咨詢公司也愿意這樣做，當然前提是項目要足夠大，才租得起足夠級別的專家。　　角色和權限:套用了個純呼叫中心的專用名詞，統一的呼叫中心的平臺是統一的，而業務是各不相同的，數據庫里的客戶信息是被不同的業務系統“公用”的最多的，這就涉及信息安全和數據庫維護的問題，首先要保證的是安全，由于用這個統一系統的人員數量多，層面多，使用者的素質和技能相差很大，所以系統對每個使用者都要能識別并付與相應的權限，其次是數據庫的維護，當不同的業務系統需要對同一個數據進行更新時，有哪些規則。這兩個問題不解決好，統一的呼叫中心就會一團亂。　　協同機制:統一的呼叫中心IT維護支持應該是統一的，而業務是各不相同的，在建設統一的呼叫中心的時候，如果集團下已有幾個正在運營的呼叫中心，我們不主張重建（除非太差），原有的隊伍也無須大的變動，但各個不同的業務應用方之間，需要建立協同機制。比如純人文的關懷和與具體業務關聯度不高的活動（市場調研一類的事情）是否可以從各個呼叫中心抽出來；在做數據營銷的時候，各個業務的銷售活動怎樣合理的在恰當的時候，以恰當的方式（是一個個來，還是搭配包裝一起上）進行等等。良好的協同機制是需要借助組織架構的的力量的，但又不是簡單地成立權威部門就能了事的，這里需要用到大量的管理學上的方法。　　座席:統一不等于集中，將來統一的最高境界不是一大群人坐在一起，正好相反，統一的最高境界是所有的座席分布在地球的各個角落。統一是指平臺統一，活動的統籌安排，總體策略的統一。不同業務座席的工作流程和績效考核是不同的，對座席的要求也是不一樣的（同一個業務下的客服座席和電銷座席的要求也是不同的）。當然這種純分布的高級社會還沒有來到，集中分布的統一呼叫中心在今后相當長的時期是主流形式，但也不排除在某些特定的行業（所有活都要由資深的專業人士座席來干的呼叫中心）幾年內出現統一的純分布座席的可能。為什么說分布是趨勢呢，我們知道，呼叫中心是人與人交流的一個平臺，目前是語音交流為主，很快，面對面的交流（視頻技術的應用）將和純語音交流一樣成為主要的交流形式（3G、4G、NGN網的推出應該就是這幾年的事了），這時就要求我們的座席代表和我們的客戶有著盡可能相同的文化背景，這包括相近的口音，類似的價值判斷和人文精神，相近的教育程度甚至宗教觀和業余愛好的相近也是對交流有幫助的，這就要求你的客戶在那里，你的企業代表---座席也在那里。這時，我們找什么樣的座席很大程度上要看看市場的需求了。家庭座席的出現是分布座席的重要推動力。　　純分布的統一呼叫中心能帶來很多革命性的運營成本的大幅降低，比如不需要建設工場，座席請假的事件會大大減少，勞動報酬會更合理（對企業來說，最合理的工資才能給企業帶來最低的人力總成本支出）……。　　集團型企業呼叫中心的統一是一個現實的課題，它給了行業專家、相關技術廠商、企業戰略決策者、呼叫中心運營管理者等都提出了挑戰。中國幅員遼闊、市場巨大，東西部差距明顯，各地區風俗各異，每城市方言獨特……。所有這一切又為我們的統一帶來了許多現實的障礙。衷心希望本文能引起各種的重視，共同為行業集團型企業呼叫中心的統一獻計獻策。　　本文刊載于《客戶世界》2008年4月刊；作者為恒生電子股份有限公司保險事業部副總經理。

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