強調(diào)客戶第一的阿里巴巴，再次以實際行動證明了客戶的重要性。戴珊在2014年5月出任阿里巴巴集團首席客戶服務官(CCO)，領導新成立的集團客戶服務部。
她是阿里十八羅漢之一。1999年阿里成立時，她就是4位客服之一，當時一起做客服的還有今天擔任螞蟻金服CEO的彭蕾。
在現(xiàn)任阿里CEO張勇(花名逍遙子)的月度高管例會上，戴珊總是被第一個點名，講過去一個月從服務端看到哪些問題。這足見客戶服務在阿里內(nèi)部的位置。張勇的一句話讓戴珊印象尤其深刻：我就不信了，發(fā)現(xiàn)這些問題，不能解決一百個，但總能解決五十個。公司總會往前走的。
與嬌小身軀形成強烈對比的是，戴珊上任之后對原有客服體系進行了大刀闊斧的調(diào)整。一年多時間之后，客服已經(jīng)升級為以數(shù)據(jù)和技術為驅(qū)動的高效崗位，跳出只處理糾紛和投訴的窠臼，不僅前置化地幫助業(yè)務部門梳理流程，在消費者和商家關系處理上也形成一個重要理念：以商家為重點，幫助他們提升服務提升，這才是消費者體驗提升的一個關鍵。
對阿里內(nèi)部而言，這是一個集團客服體系從零開始的過程。原來分散在各個業(yè)務區(qū)塊的客服團隊合并成一個大團隊，隨著架構的調(diào)整，客服們也不再是以往給業(yè)務部門救火的從屬角色。對于外部，戴珊做的第一件事情就是把所有客戶會產(chǎn)生問題的通道打開。
在買家層面，建立消費者的誠信數(shù)據(jù)，對消費群體進行分層。為了提供更好的服務產(chǎn)品，阿里推出APASS(Alibaba Passport)服務計劃，以阿里頂級會員為重要服務對象，來沉淀服務能力和產(chǎn)品。極速退款、三分鐘回應等都是其基于此背景推出的創(chuàng)新服務。APASS同時發(fā)揮著試驗場的作用，相關服務也逐漸開放給普通消費者。
在商家層面，戴珊強調(diào)說，作為平臺化電商，賦能商家服務好消費者是整個阿里集團非常統(tǒng)一的思想，商家自然成為關注的核心。
以下為《天下網(wǎng)商》專訪戴珊：
作為阿里巴巴的首席客戶官，你對客戶是怎么定義的？
戴珊：阿里巴巴的業(yè)務很多元化，在不同的業(yè)務單元有不同的客戶定義。消費者是我們的客戶，商家也是我們的客戶。
我現(xiàn)在的觀點是，只有商家的服務能力提升了，消費者才會獲得更好的服務。所以我一定會花很大精力和資源在提升商家的服務能力上，更好地解決他們在我們平臺遇到的困難。
這么多的商家決定了消費者的體驗。如果我們這時候還不關注商家，不關注他們在我們平臺上的生存、發(fā)展以及服務能力，那我們在消費者端就會永遠處在解決問題的狀態(tài)，因此商家才是根本。逍遙子說阿里要從以消費者為中心轉向以商家為中心，本意也是這樣。
客戶服務不僅是解決既有的問題，這意味著客戶服務的范疇變大了，你定義中的客服邊界在哪里？
戴珊：我們可以從四個方面來看。第一，當然還是客戶滿意度，這是服務的根本，只是實現(xiàn)客戶滿意度的路徑跟原來不一樣，不再是單純地接電話；第二，讓客戶的聲音在這個組織里面有反應；第三，繼續(xù)用數(shù)據(jù)和技術的力量提高我們的服務效率；第四，幫助商家提升服務能力。
不論阿里巴巴的客服怎么變，都不會逃過這四個范疇，但第一個一定是最基礎的，下面三件事都是為了第一個，那是一個非常量化的數(shù)字。
這樣的定位變化，對于阿里內(nèi)部業(yè)務而言有什么影響？
戴珊：業(yè)務與客服的關系原來是這樣的：業(yè)務歸業(yè)務，客服就在后面等著解決業(yè)務中產(chǎn)生的問題，比較被動。現(xiàn)在我們會走到業(yè)務的前面，逆向推出一些服務產(chǎn)品，來解決業(yè)務中容易出現(xiàn)的問題。
我們一直希望做業(yè)務的人聽到客戶的聲音，但他們不可能每天來聽客戶的電話，于是，我們推出了一個九點電臺——當客服人員覺得一個案子應該被業(yè)務部門聽到，可以將它推送到一個類似中央廚房的平臺，由經(jīng)驗豐富的客服來篩選(未來這一步會進行數(shù)據(jù)化)，然后發(fā)布到不同的頻道。業(yè)務部門的同學可以按照自己的興趣和工作訂閱頻道，在每天九點鐘上班前，先了解自己業(yè)務框架下的客戶聲音。
APASS團隊，他們?yōu)橛脩籼峁└N心的客服計劃。
以集團客服為驅(qū)動來提升商家的服務能力，這個實現(xiàn)路徑是怎樣的？
戴珊：有一些基本設想正在推進當中。一方面，現(xiàn)在商家的售前和售后大多是分開的，他們會把最好的客服放在售前，這是出于營業(yè)額的考慮；當然他們也想做好售后服務，但是沒這個能力，那我們就可以把積累下來的服務能力工具化、產(chǎn)品化之后給他們。
另一方面，從業(yè)務端去想，如何讓那些服務好的商家能夠更好地服務消費者，這也是很重要的。目前，在天貓有一個DSR的維度，就是衡量商家服務消費者能力的，如果你的DSR高，你就可以獲得更多的消費者。
我想強調(diào)的是，在很多變革的時候，一下子讓所有人都華麗轉身很難，風險也很大。因此，我把大客戶部作為以商家為中心、重塑整個商家服務流程的一個很好抓手。
大客戶部成立以后，我們改變了很多服務流程，包括處罰流程優(yōu)化、申訴流程優(yōu)化，設立客戶經(jīng)理制以及三分鐘響應等等。
剛剛你有強調(diào)服務產(chǎn)品化，請介紹一下其中的邏輯，以及比較重要的產(chǎn)品。
戴珊：一個思路是，我們每天處理那么多消費者跟商家之間的糾紛和維權，每天有將近兩萬小時的電話通話，每一個判決其實都包含了買家或者賣家在我們市場上的行為。這些行為慢慢沉淀，體現(xiàn)了個體在整個交易平臺上的信用，形成的商家白名單和消費者白名單也已回饋到市場。譬如針對差評師，通過數(shù)據(jù)、流量匹配的手段，我們可以讓商家盡量不要出現(xiàn)在這些惡意消費的人面前。
另外，我們對消費者進行分層。在可以應用于急速退款的場景，如果他的信用好，可以先賠付、再處理后續(xù)。對于商家也是一樣。當信用好的商家遭遇惡意投訴，我們會選擇先相信商家，并讓消費者提供更多的證據(jù)。
目前，越來越多的消費者在無線端購物，所以我們也把很多服務的點放在無線端。我們希望客戶在無線端購物遇到的問題，只要三步就可以解決。
還有一個重要的方面是風險預估。通過數(shù)據(jù)分析，當我們發(fā)現(xiàn)消費者在進行風險極大的交易時，會馬上向其提醒，如果風險等級很高，會立刻電話通知。幾天前，我們將這個產(chǎn)品的時間節(jié)點提前了，消費者把商品加到購物車時，就會收到風險提醒。
這種方式在風險產(chǎn)生之前就止損了，而不再是事后維權。我們現(xiàn)在已經(jīng)有幾千萬元的止損金額，希望好的消費者對這個平臺有更多的信賴，讓好的商家和好的消費者有更好的交易。
從傳統(tǒng)的Call Center轉變到現(xiàn)在強調(diào)數(shù)據(jù)和技術背景的客服2.0，這是一個推倒再重新搭建的過程，要怎樣去做突破？
戴珊：任何的新業(yè)務，當你想轉變方向的時候，心里一定要有你相信的東西，我很相信的幾點是：第一，它不應該是一個勞動密集型的崗位，一定要靈活地運用數(shù)據(jù)；第二，一定要用技術的力量來改變，一定要服務產(chǎn)品化；第三，阿里巴巴是個生態(tài)圈，光靠我們這幾千客服解決不了根本性的問題，所以商家具備更好的服務能力也很關鍵。
懷揣這一系列的問題，我就不斷去想突破口在哪里，會根據(jù)現(xiàn)在的問題去梳理優(yōu)先級。
按照這樣的思路，實際上做了哪些投入，發(fā)生了哪些明顯的變化？
戴珊：最直接的投入是團隊。原來的客服沒有技術團隊，今年我們做了很多的投入，現(xiàn)在整個技術人員已經(jīng)有八十幾人，同時我們也有自己的數(shù)據(jù)倉庫和算法團隊，挖掘服務數(shù)據(jù)，是一個基礎平臺。
第二就是對服務中臺的投入。比如說我們整個質(zhì)檢平臺，本來是要靠人工質(zhì)檢的，現(xiàn)在我們跟IDST(阿里新成立的數(shù)據(jù)科學與技術研究院，員工多為科學家)合作，將每天的兩萬多個小時客服錄音全部變成文本，再通過搜索關鍵詞的方式做質(zhì)量檢查或者是風險防控。這個功能未來將開放給商家，因為商家現(xiàn)在對客服也很難監(jiān)控，也不知道第三方服務商的服務質(zhì)量怎么樣。
再有就是我們的流程梳理，包括對集團內(nèi)部服務流程的優(yōu)化，針對提高客戶滿意度、縮短客戶找到我們的路徑、縮短解決時間等等。
當思維發(fā)生變化后，做的產(chǎn)品也在變化。比如說，商家本來覺得淘寶規(guī)則的發(fā)起是在約束他們的行為，一旦跟市場規(guī)則違背，會受到處罰。現(xiàn)在我們推出一個產(chǎn)品叫規(guī)蜜，改變了以往單向度的規(guī)則發(fā)布形式，商家可以參與到規(guī)則制定的互動中。他們的聲音會被更快地聽到，被更好地解決，這非常有人情味，被稱為用人話在跟商家對話，反響特別好。
以往大家都會把客服理解為比較初級的定位，但去年阿里巴巴從名校招了大批高材生做客戶代言人，初衷是什么？
戴珊：原先，做服務的人只有一個崗位叫客戶專員，資深客戶專員、高級客戶專員都是它的延伸，再往上就沒有了。我來后梳理了整個客服的崗位體系，發(fā)現(xiàn)定位發(fā)生變化后，崗位需要的能力也發(fā)生了變化，甚至可以細分到八類。
去年我們招了大批的客戶代言人，是基于一個考慮——我們需要有人代表客戶的聲音。今年他們的名字改了，叫客戶顧問。我希望未來沉淀在客服團隊的人，能成為中國最懂電子商務服務的人，他們的作用絕不僅僅只是為了解決糾紛本身。
他們會發(fā)揮兩個更加重要的功能：首先，通過每一個商家和消費者之間發(fā)生問題和糾紛的場景，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和我們需要改進的問題；第二，幾年后阿里的商家可能會達到幾千萬的量級，客戶顧問要把阿里的服務能力輸出給這些商家。
只有上千萬的商家和我們一樣珍惜消費者，只有消費者也跟我們一樣知道怎么樣去跟商家互動，整個市場環(huán)境才會更加健康。
這一年多，你覺得最困難的時候是什么？
戴珊：先說一個我認為我做得最不好的，就是并沒有看到因為CCO的設立而讓這個組織發(fā)生很劇烈、或是明顯的質(zhì)變。只要客戶發(fā)出有問題的聲音，立馬有一堆人圍著去解決，我覺得這個狀態(tài)還沒實現(xiàn)。
最難的就是，這樣的變化不是靠一招就能制勝的，它一定是個系統(tǒng)工程。所以怎樣以更快的速度去建立機制，并給這個機制賦予生命力，是一個很大的挑戰(zhàn)。
速度很重要，如果你不去嘗試，就永遠找不到那個解決方案。
