客服中心的流失率居高不下，30個新人2個月后只剩個位數也是見怪不怪，那么管理者如何做才能有效減少人員流失？
9月14日（周五），我們在上海舉辦了第十期《呼享會大咖秀》---客服運營管理沙龍，很榮幸的邀請到了上海恭勝酒店客服高級經理，李慶文先生給大家做分享。
入行10年，從基層做到管理層，對服務行業的管理更是有自己有獨到的見解。在其任職期間，員工流失率幾乎為0.
讓客服感受到企業的溫度
管理者應該向投資人展現客服的價值，讓公司看到整個客服部門的回報。同時賦予員工更重要的職能，讓員工更有歸屬感。
讓客服做企業各部門與客戶間的橋梁
客服的工作，應該在向客戶提供咨詢、投訴等服務的基礎上增加：
將所受理的所有客戶聲音進行提煉、細分，并且量化成數據。
對排優先級數據的問題刨根問底，以推動公司其他部門優化。
最后客服還要對流程的優化、對標準進行可行性的判斷。
由此，客服就不會再單純的把客服的工作只當作一個跳板。挖掘他們的潛力，員工感覺自我能力有所提升，才會有企業歸屬感。
整個過程遵循PDCA循環
以上過程遵循PDCA循環：發現問題、明確目標、從點的原因找到根本的原因、應對措施、持續跟進及標準化落實。
通過過程落地和不斷推進，企業的NPS才會得到根本的改善，而改善的助力就來源于客服部門承載的角色。
人員管理，要從純標準走向知其然知其所以然
倘若，客服只按照標準化流程來工作，時間一長，他們就會感覺電話接不動了。然而，這并不是能通過舉辦團建活動來解決的問題。
所以李慶文先生建議，管理者應該讓客服清楚為什么做這個工作，做這個工作的最根本的使命是什么。明確職業價值，而不只是單純地接電話。
明確職業價值
通過5W2H去思考職業價值
WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
WHY——為什么要做？可不可以不做？有沒有替代方案？
WHO——誰？由誰來做？
WHEN——何時？什么時間做？什么時機最適宜？
WHERE——何處？在哪里做？
HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法是什么？
HOWMUCH——多少？做到什么程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？
客服上升的領域不再局限于傳統的工作內容，比如接電話，在線，質檢，培訓等。挖掘員工個人的能力，再對比誰做的更擅長，相互去交流，不斷的探討。
經過幾年的試驗效果尚佳。第一、流失率，三年之后團隊中人員幾乎沒有變動；第二、員工的積極性、主動性都被調動起來，員工更愿意想如何解決問題，更愿意和其他部門溝通。
綜合提升客服能力
有了整體職業規劃，當能力提升到一定程度的時候，就要有通道，管理者也要愿意放手給員工更高的提升空間。如我們酒店行業，有店長崗位發展，也有其他部門調動的空間。
能力提升上去了，意味著管理者就需要減掉一些不必要的人員。在有限的人力成本預算中，自尋出路，將縮減的成本用來提升優秀客服薪資。
員工意見的收集和回復不要流于形式，要積極響應回復
每個人都希望在公司里被重視、有發言權，部門的管理者，每個月都需要抽出一定的時間給員工做面對面溝通，多聽取他的意見，他才愿意分享。
急他人之所急，包括排班、上班時間、情緒變化等。
比如排班，除了考慮公司的需要，還要結合員工實際情況，比如員工個人、家庭等因素。把他們融入到不同的班次里，從而有效幫助員工解決問題，這才是真正的關心員工。
總之，客服人員管理非常重要，只有他們主動發現問題，愿意主動分享問題，我們才有可能做好管理工作。
標準的建立，既要有明確標準又要不失個性
整個知識庫的標準化的建設，不要只是停留在業務層面，要更多研究客群的標準是什么，不同年齡段的客群的標準是什么，甚至細化到不同性格的客群要達到的標準是什么。
而標準化的過程中，員工只有擁有了一定的主動權和權利的時候，才可能在接電話的過程推動客戶、調動客戶。
1）根據不同的節日/活動，設定語音提示
2）根據用戶群體需求設定語音提示
- 知識庫堅守合理的底線，流程及處理方法可以更靈活，適當放寬權限
知識庫建設是一個龐大的過程，我們要細化知識庫，提煉出標準的底線，把其中可拋的權限給到客服員工。
話術，見人說人話，見鬼說鬼話
- 嚴格標準話術，造成的結果就是所有的客服都是機器人。
雖然能夠保證服務在可控的范圍內，但客服不會去思考客戶到底有什么意見，在哪些細節上還可以有所改善。
客戶滿意更多是來自細節服務，不斷完善服務的細節，才能成就你NPS的提升！
